網際網路造物的“下半場” ，什麼才是產業網際網路的“邏輯”？
「創業最前線」特約記者｜花爺
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在興奮與焦慮雜糅交錯下，網際網路造物的“下半場”開始了。
如果說，網際網路的“上半場”是一場關乎人們生活消費的競爭，那麼到了“下半場”，風口開始轉向——產業，一場通過科技創新來重塑產業價值鏈條中每一個參與主體的業務模式、運營模式和和商業模式的“圈地運動”，已正式拉開了序幕。
面對傳統產業在智慧升級過程中遇到的諸如堅守還是改變、自救或是求助、獨立亦或融合，以及雲端計算、大資料和人工智慧等技術如何推動實體產業完成數字化程序，或許這些問題，我們可以從“首屆服務創新大會”上找到些思考的方向。
產業網際網路≠網際網路企業+產業
產業網際網路時代的到來，其最核心的使命不是再造一批IT明星企業，而是要去探索如何通過技術的創新、場景的開發、應用的嵌入，讓實體產業得到更好的賦能和更合理的資源分配，讓每一個市場主體都成為產業網際網路的使用者和主導者。
這也正如永輝雲創COO、永輝到家總經理張曉輝先生在此次大會現場所講到的那樣——使用者第一、但不是唯一，我們今天所有使用者體驗的改進都需要付出成本，而好的商業取決於誰能用更高的效率，更低的成本給使用者創造更好的體驗。
很大程度上，使用者體驗的升級源自於企業服務的創新。什麼是真正的服務創新？
日本商業服務設施頂級諮詢師、原東京迪士尼運營高管齊藤茂一先生給出了自己的定義，在他看來，服務創新是基於一套標準化流程之上的，能於客戶產生情感的碰撞和連結的一種心思，哪怕只是一個眼神、一種行為，都是很重要的事情。這不僅僅關乎著商業創新、服務升級以及社會價值的創造，同時也關乎著每一個參與主體的尊嚴問題。
金融、零售、物流、通訊、交通、城市管理、政府服務等等，每一個領域，似乎都隱藏著萬億級市場。對於那些早已在消費領域分得一杯羹的巨頭們來說，產業網際網路是一片新的疆土，正等著他們去開拓。
這並不是說網際網路公司利用已形成的平臺效應、規模效應，然後去介入某一個新的產業：
比如微信有10億使用者，那麼騰訊去開發一款智慧手機然後對現存使用者去售賣；
比如永輝雲創深耕新零售，推出了超級物種、永輝生活等智慧門店，還要自己去耕種、捕撈、採摘；
再比如，滴滴出行佈局了網路約車，需要自己購買和儲備運營車輛......
產業網際網路的商業邏輯，完全不是這樣。
如果用銀行服務中所說的個人（零售）業務來形容消費網際網路，那麼產業網際網路則更像是“央行”，在調研市場需求、考察經濟週期之後，對各家銀行下達最為合理的監管政策，以同時平衡各家銀行的營收指標和提高廣大人們群眾的服務體驗。
只不過，這裡所說的“央行”並非是現實意義上的監管機構，而是騰訊雲副總裁曾佳欣女士口中稱之為資訊能源“發動機”的雲平臺。
（騰訊雲副總裁 曾佳欣）
事實上，按照此前流行的說法，網際網路技術就像“上帝之手”，一觸碰到哪個行業就可以徹底去顛覆它、改變它。現在各行各業都在反思著這種觀念，這也正如馬化騰先生也在某次公開場合說過：
騰訊要做各行各業的數字化助手，就像一個工具箱一樣，助力傳統產業進行數字化變革而不是去顛覆它。
深入想來，這樣的理念其實不單單源自於謙卑和低調，而是有其深刻的商業邏輯。
隨著線上滲透率的飽和以及人口紅利的衰退，網際網路未來的發展趨勢勢必要從生活消費領域轉向產業領域，科技在各個產業鏈中的位置還會不斷變化，藉以科技創新的應用，成千上萬的傳統企業將會在各自的細分產業領域，發揮其獨特的競爭優勢。
商業創新的力量：“槽點”為“贊點”
儘管產業網際網路已是大勢之趨，但除了技術因素之外，一些先行的基礎建設者還是要明確的一點是，你的服務物件：供應商、經銷商、服務商、平行製造企業，甚至是直接面對的消費者們，這些產業鏈條上不同屬性、不同位置的群體，其需求是千差萬別的，即使是同一領域中的競爭對手，其需求也是“非標準化”的。
每一類消費者都有機會與世界相連、被世界發現，同時也讓每一家企業都有機會做到大海里“撈針”，實現線上精準鎖定並洞察每個個體。
那麼，他們各自的疼痛點是什麼？僅僅考慮價成本和銷售價格是否就夠了？還有沒有什麼特殊要求，比如定製化產品？
在這樣的商業邏輯體系下，很多巨頭已經開始意識到了，產業網際網路的核心並不是要取代消費網際網路，而是脫離傳統制造業思維，以網路和技術為工具去整合升級整條產業的流轉效率；另一方面，消費網際網路的繁榮也為產業網際網路的孕育培養了使用者和沉澱了技術，同時也在推動產業服務創新的湧現。
不難看出，產業網際網路的前景美好且誘人，但在市場難度、複雜程度、產業週期等方面都遠高於消費網際網路，特別是在發展過程中涉及到各個參與主體內部戰略或能力重構等問題，因此這場科技驅動下的產業“智慧”升級絕非一蹴而就：
第一，對基礎設施和技術的要求極高，資本、資源、人才的需求也更大，還要有承受更大的風險，和擁有更強的耐性；
第二，前期投入巨大且利潤微薄，短期內的規模經濟很難實現，企業級服務的IBM、甲骨文等世界知名企業，幾乎都是熬過這條路才順利起來的；
第三，不同產業的產業鏈結構各異、特徵不一，單靠資訊系統和技術來推動難度極大，可能需要更多其他產業和企業的協同；
第四，產業鏈中各環節環環相扣，很難像消費網際網路那樣可以單點突破，針對單一訴求就可以孵化出一種商業模式與之匹配。
誠然，消費網際網路前所未有地拉近了商家與消費者之間的距離，那麼當整個社會進入到了產業網際網路時代，如何順應潮流在這其中挖掘與自己特長相匹配的專案尋找商機，或許各商家是在“下半場”競爭獲得先發優勢的關鍵。
在這個過程中，一些已率先邁出步伐的“先行者”們，正為整個市場帶來一些啟發。
這不得不提到保險，可以說，這個產業的發展是佐證消費網際網路向產業網際網路過渡最好的一個例項。
其實眾所周知，保險是人們生活之中越來越重要的一項必需品，只不過由於國內一些粗暴的銷售方式，讓許多人談到保險“唯恐避而不及”。只有釐清人們形成這種態度的原因，幫助險企找到平衡商業效益和使用者體驗的最佳解決方案，才能為整個保險產業“正名”。
而這也是騰訊使用者研究與體驗設計部（以下簡稱CDC）正在做的，總經理陳妍女士介紹到：
第一部分是使用者畫像；
第二部分是對使用者進行分類；
第三部分是瞭解使用者的決策型別；
第四是判別使用者的決策關鍵環節，挖掘購買複雜險的使用者的心理障礙和門檻；
最後是尋找到網際網路保險的突破點。
（CDC總經理 陳妍）
CDC在這一領域中的研究成果，在微保所取得的階段性成績中看到了功效：
對於B端，和保企在系統上的對接、服務上的打磨，使得一些非常規化的保險產品、非資料化的運營模式得以從“臺後”走向“臺前”，同時供應鏈環節冗長、使用者響應不及時等問題所帶來的體驗損失也正在得以修復；然而B端絕不是“終點”，這種將技術創新通過B端釋放到更多產業、同時不斷被滿足的C端需求還可進一步催化商業模式的完善，其所構建的產業價值網及其可持續性正被市場驗證中。
對於C端，目前智慧客服線上問題回覆準確率平均達80-90%，在多個產品中獨立承擔超70%的使用者服務量，8成出險使用者1天內獲得理賠的效率，使得微保上線一週年來便攫取了2000多萬用戶的青睞，隨著海量碎片化資料在平臺上的快速彙集，藉以騰訊雲的底層技術作為支撐，未來精準推送、定製服務甚至是需求預判將成為常態。
產業網際網路正以摧枯拉朽之力襲來，而對於身處其中的每一個個體來說，或許擁抱變化才是唯一不變的話題。單打獨鬥的時代已經過去，而未來勢必是一個更講求抱團取暖、共生共榮的時代。