馬蜂窩十年,一個挑戰者的壯志與憂愁
今年是馬蜂窩的第十個年頭。越來越多的資訊顯示,這個曾經被認為「小而美」的公司,已由它的少年步入壯年。
人至壯年,總是既有豪情,也有憂愁的。
據一位接近馬蜂窩的人士表示,從 2018 年年底開始,這家公司啟動了有史以來最大,也最徹底的「兩觀兩力」建設,與之並行的,是新四大業務中心的建立,及大刀闊斧的架構調整,涉及的業務和部門,幾乎覆蓋整個公司。
「一方面重新釐清戰略目標,做組織診斷,打『高維戰』;一方面將戰略翻譯成產品,紮根業務,打『叢林戰』。」這位人士稱,馬蜂窩正在進行一場「自我革命」。
往回看十年,馬蜂窩基本每兩年一次戰略升級,今天的馬蜂窩,已和過去任何一年的自己都不同。客觀來看,從去年的世界盃廣告,到近期的裁員傳聞,馬蜂窩已在相當長的一段時間裡揹負著輿論壓力前行。而沉默的螺旋里,它的高增長,它的新戰略,沒有被看見。
每一家公司經歷成長陣痛時,市場都很少給予仁慈。但時間足夠包容,包容任何可能的發生。可能用不了多久,或許一到兩年內,我們就能看到,歷經洗禮的馬蜂窩,到底將交出怎樣的答卷。
變革的力量
2018 到 2019 的交替之際,變革的聲音不絕於耳,從巨頭往下,緊張感蔓延開來。
前不久最令人關注的一場變革,是騰訊的「930 變革」。彼時,騰訊面臨內憂外患,一句「騰訊到底有沒有夢想」的提問,引發了全員對公司戰略的困惑。2018 年底的一次關鍵會議上,一位騰訊高管發言道:「就是要變革的時間點到了。」
馬蜂窩與騰訊不同,這是一隻剛登上主舞臺不久的年輕獨角獸,正迎來自己的高速增長期。相同的是,它們都在今春伊始,走到了變革的拐點。
一位馬蜂窩在職員工向記者透露,兩個月前,馬蜂窩聯合創始人、CEO 陳罡召集了一次管理層會議,會議一直持續到深夜,自此開啟了全面組織架構調整和戰略升級的程序。
「因為公司會議室的玻璃都是透明的,明顯能看出氣氛很緊張,裡面的高管們都表情嚴肅,而且在激烈爭論。」
很快,公司裡每一個人都感受到了變化。
原來零散的業務部門,被整合成新的四大業務中心——內容中心、交易中心、資料中心、使用者增長中心。管理層紛紛開始強調「速度」:產品需要更快的迭代,服務需要更快的響應。「Think great,move faster」成為公司內流傳甚廣的口號。
另一個被強調的關鍵詞是「協同」。據內部人士稱,陳罡在外部演講和內部講話中都曾多次提到,內容和交易這兩種業務形態截然不同,一個講究「創意、極致、情懷」,一個追求「時間、成本、效率」。一位高管甚至提出,「沒有協同,就沒有未來」。
隨著變革的深化,陣痛逐漸顯現出來。最近,社交媒體上開始出現裁員傳聞,評論裡,有人惋惜老員工的離開,抱怨變化過於突然,也有人發出「情懷萬金終抵不上現實二兩,馬蜂窩在成長」的感嘆。
變化翻譯成產品,則體現為越發高頻的迭代和新業務的嘗試。前不久,馬蜂窩曾高調宣佈加碼短視訊,目標是豐富內容形態,提高內容變現效率。可見的變化還包括:相比此前以遊記、攻略為主的長圖文,筆記、問答等短圖文,在首頁的比重得到顯著提升;旅行商城中,也出現了金卡會員、高鐵遊等新的業務形態。
M·斯科特·派克在他的暢銷書《少有人走的路》中寫到,「人可以拒絕任何東西,但絕不可以拒絕成熟」。對企業來說,恐怕也是如此,擁抱成熟,也意味著擁抱變化。
挑戰者
在今年 4 月的公開演講中,陳罡提出了一個新的戰略名詞——新旅遊「3C」戰略。使用者(Consumer)、內容(Content)、商業化(Commercialization)三要素構成的閉環,展示了馬蜂窩「內容+交易」模式的執行原理。
「馬蜂窩的使用者不僅愛旅遊,更愛生活,愛玩樂。」陳罡從這句話出發,強調了馬蜂窩當前的內容生態中,早已不止有遊記、攻略,更有短視訊、短圖文;不止有旅遊,更有周末好去處、網紅咖啡館。
有業內人士認為,這次講話透露的戰略意圖被低估了,馬蜂窩或許已經在逐步完成自我邊界與想象空間的拓展。「他們的野心是成為中國最大的新型旅行平臺,覆蓋的場景比傳統意義上跋山涉水的旅行要寬廣得多,如果做到了,旅遊這兩個字可能就可以從品牌裡劃掉了。」
馬蜂窩不是沒有改過品牌名。2017 年,它將象徵螞蟻和蜜蜂的品牌名「螞蜂窩」,改成了更易被大眾記住的「馬蜂窩」。大多數公司沒有這樣的勇氣,不過事實證明,更名確實為馬蜂窩帶來了品牌認知度的提升。
細細梳理會發現,這家公司從 2010 年成立到現在,基本每兩年都會進行一次戰略升級。
2011 年,馬蜂窩完成 A 輪融資之際,還只是一個旅遊愛好者的精神家園,據當年的媒體報道,當時的定位是「靠譜有愛的旅遊攻略」,強調了攻略這一產品的核心價值。到 2013 年的 B 輪融資,馬蜂窩變成「中國最大的旅遊社交網站」,使用者量超過 4000 萬,攻略的下載量也超過 6000 萬次,明顯有了更足的底氣。
歷史性的變化發生在 2015 年。完成 C 輪融資之後,馬蜂窩開始試水交易,宣佈成為「中國領先的自由行服務平臺」,從自由行這個品類切入線上旅遊電商,成為與攜程、去哪兒同場作戰的玩家。
彼時,線上旅遊的戰場上硝煙四起。攜程甩開老對手藝龍之後,又先後遭遇來自同程和去哪兒的挑戰,直到樑建章回歸,從資本層面收拾了 OTA 的舊山河。然而,美團酒旅和阿里系的飛豬背靠兩大巨頭和高頻流量,又以雷霆之勢入局,一場亂戰之下,馬蜂窩並不突出。
2017 年底,馬蜂窩宣佈完成 D 輪融資,打破了沉寂許久的線上旅遊市場,憑藉 1.33 億美金的融資金額和淡馬錫等華麗的投資人背景,贏得了前所未有的關注。隨後不久,戰略定位更新為「年輕人用得更多的旅遊網站」,去掉了強調交易的「自由行」三個字,顯示出爭奪年輕市場的自信,也彰顯內容與交易協同發展的終極目標。
「每個業務線都是新的,每個產品形態都沒有成例可循。」馬蜂窩一位老員工回憶,2017 年前後,公司裡一個普遍認知是,「內容+交易」一定是未來,但這就要求公司「既具備空軍的能力,又具備陸軍的能力」。
「無論對於做交易的公司,還是做內容的公司,我們都被當作是挑戰者。這個過程就像是在趟河,而且趟過這條河的人基本都倒下了,我們是最後一個。」這位老員工說。
據媒體報道,馬蜂窩連續四年 GMV 超 100% 增長,與內容變現賽道上的其他公司相比,已然是佼佼者。同時,多位接近馬蜂窩的人士向記者證實,由騰訊領投的新一輪融資已經完成,融資金額近 3 億美金,目前官方還未正式宣佈。
距離上一次戰略更新,已經過去兩年了。而馬蜂窩的下一子棋將落在哪裡,似乎已能看出端倪。
夢想與堅守
最近一個月,許多馬蜂窩員工都參與了公司「兩觀兩力」的建設。所謂「兩觀兩力」,即人才觀、價值觀、組織能力和領導力。據知情人士表示,「使用者第一」被寫進了價值觀和組織能力的首條。在此之前,這一價值理念被描述為「使用者是家人」。
無論架構調整經歷了多少爭論,「使用者第一」這一條卻是贏得了廣泛的掌聲。從張小龍,到周鴻禕,到雷軍,都曾提出過「使用者第一」。這不是一句有創意的話,卻是一句無可指摘的正確的表達。
在某次內部交流活動中,一位馬蜂窩員工對公司的描述令人印象深刻:你可能常常會看到「雷軍的小米」、「王興的美團」這種提法,但你從來沒見過「陳罡的馬蜂窩」。
「因為馬蜂窩是所有人的馬蜂窩。」這位員工說,這裡的「所有人」,首先是使用者,其次是員工。
在速度和效率被不斷強調的同時,北京總部仍然每個月舉辦「旅遊蜂尚標」沙龍和「馬蜂窩開放日」,接待使用者到公司參觀。這種小規模線下活動並不能帶來規模收益,但仍作為企業文化與價值觀的承載,被堅持下來。
馬蜂窩使用者何灑脫曾在微博上記錄一段這樣的旅行經歷:法國尼斯槍擊案事發的第二天,尼斯全城封鎖,僥倖逃過一劫的她們被困在事發地,在微博上發出一條求助資訊後,一位自稱馬蜂窩工作人員的通過微信找到她,詢問情況後輾轉找到一位在當地的維和部隊退役軍人來到現場,將一行人送去了火車站。
「這份雪中送炭的陌生情義,我一直放在心裡。」何灑脫寫道。一個企業擁有這樣的故事,是值得驕傲的。
如今,馬蜂窩辦公區和員工食堂裡,懸掛著多塊顯示屏,向所有員工實時展示著使用者的動態:一位使用者提了一個問題,一位使用者發表了一篇遊記,另一位下了一個訂單……公司用這種方式提醒所有人,每一個數字背後,都是一個活生生的使用者。
「每一個使用者需求都值得被尊重,都應該被滿足。」陳罡曾在一次內部講話時激動地說,「為實現每一個使用者的旅行夢想而努力,這是我們出發的原點,也是我們價值實現的終點」,打動了許多在場員工。
從馬蜂窩的變與不變之間,我們看到一個高速成長、正值壯年的公司,心中的夢想與堅守。今天,將目光看向更大市場與更遠未來的馬蜂窩,或許將歷經重重挑戰,才能抵達彼岸。
IBM 前總裁羅傑斯曾提出過一個論斷,被許多管理者奉為真理:成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運,而是始終向前看。期待自我創新,自我生長的馬蜂窩,會有更加精彩的表現。