關於是否存在中國Costco 他有話說
【億邦動力訊】各大電商的會員制實踐已久，只是直到雲集的加入，會員制電商似乎才成為了一個新的賽道。雲集曾表示要以Costco為模板發展，而宣佈會員制電商方向似乎讓它離Costco更近了一步。近日，又有新玩家十號街聲稱要做中國版線上Costco。引發了行業的一系列疑問，Costco真那麼容易複製嗎？Costco在中國真的可行嗎？……
為此，億邦動力網特約資深行業人士“大D”站在會員制電商操盤手的角度，帶領讀者重新認識會員制電商，以及Costco模式究竟是什麼。（大D，現任會員制電商企業高管。 擁有15年媒體行業從業經驗，曾任新三板網際網路平臺高管，在內容運營，使用者運營，會員運營，互動運營方面擁有豐富經驗。）
以下為“大D”觀點呈現：
最近，筆者在某網站看到一篇名為《一群沒看懂Costco的人，居然要在中國做“Costco”》的文章。作者分析了Costco的經營方式和財務報表，從供應鏈、自有品牌、成本三方面證明“中國式Costco”模式不可行。
雖然觀點犀利，但在筆者看來，其對“Costco模式”的理解略為狹隘。其實，只要不把“中國式Costco”當成“照搬Costco”，你就會發現，國內已經有很多企業在身體力行地實踐了。今天，筆者就從“線上”角度分析一下，Costco到底有哪些是值得國內企業學習的。
Costco是美國著名的會員制零售商超，嚴格把控商品價格，將幾乎貼近於成本價的商品銷售給使用者，以此構建了在全球範圍內擁有超過581家賣場，營業額超過779億美元的商業帝國。消費者想進入Costco購物，需要繳納110美元會員費。Costco便是通過海量的會員費去平攤整個公司的運營成本，從而實現低價販售商品的運營模式。
這個在美國已經被驗證多年的商業模式，究竟是否如那篇文章所說，在國內根本跑不通呢？
01
流量運營時代已經結束
使用者運營時代已經來臨
十年前，中國網際網路還處於使用者自然上漲的紅利期。2008年底，我國網民數量為2.98億人，網際網路普及率僅22.6%。基於巨大的使用者自然增長，早期的流量是可以低成本獲取的，也就是“雷布斯”常掛在嘴邊的“風口論”。網際網路上的資源有限，使用網際網路的人越來越多，產品變成爆款的機率要比現在高得多。
截至2018年6月，中國網民規模已達到8.02億，網際網路普及率為57.7%。而2018年是一個標誌性年份：Q1~Q2中國智慧手機增量首次進入下行通道拐點，移動網際網路人口紅利的增量時代結束，存量時代到來。而隨著網際網路使用者越來越多，網民們對產品的要求也越來越挑剔，網際網路商業變成一片紅海。
存量時代，流量已被先來者瓜分殆盡，後來者的流量成本越來越高。傳統的“拉新-轉化-成交”漏斗模型成本不斷增加，成本浪費極大。新的網際網路商業模式，已從傳統“流量運營”時代，轉為精細化的“使用者運營時代”。
電商行業也一樣。以往，電商平臺服務賣方，通過網際網路服務降低傳統實體商家的運營成本，以謀求更大差價。而今，電商平臺紛紛推出了各種基於使用者精細化運營的工具和服務，要求商家和使用者做朋友，做IP，以圈定粉絲，提高復購，自建使用者池。
02
社交電商和會員制電商的本質
都是使用者運營
重構流量的社交電商聲勢迅猛，其本質是以人為中心的“買方服務”模式，通過微信直接觸達消費者（而非漏斗模型）。如微商，與大型平臺商城相反，更像“貼身管家”的服務。買家可以和商家1對1交流：“這個怎麼用？”“美白麵霜有推薦嗎？”賣家能充分介紹自己的商品，代購衣服可以提出搭配建議，一來二去買家會發現，還真沒少在這位“朋友”這裡買東西。
對社交電商而言，商品成交只是和使用者建立連線的開始。交以後，社群運營開始，加入商家的微信群、關注微信公眾號，和其他買家溝通這家店什麼款式好看，哪款商品價效比高……賣家也能在裡面即時回答買家提出的問題，而不是冷冰冰的機器人自動回覆。
相比於廣度，社交電商更重要的是深度，即運營好存量使用者的基礎上再去新增。微信生態沉澱著擁有10億人的去中心化網狀社交關係。當一個老使用者獲得良好的使用感，由其產生的裂變會爆發出驚人的社交勢能。這種渠道對比傳統渠道更精準、高效，使用者價值更高。
可以預見的是，未來的電商，或者說整個網際網路行業，使用者運營的時代已經來臨。和使用者做朋友，讓使用者成為品牌粉絲才是方向。從服務商家，到服務使用者，這樣的拐點意味著以“服務買方”為原生商業模式的會員制電商的模式擁有巨大的機會。
03
服務收費的模式可能是
電商新的增長點
在線上會員制被提出之前，這種模式早就線上下風生水起了，想想你家樓下的理髮店、KTV等等，不都是加入會員充值以後，就能享受優惠嗎？在筆者看來，之所以這個概念有點“新穎”，是因為網民對網際網路產生了“免費”的思維定式，覺得網上的服務都應該是免費的，但相信市場終究會接納這個模式。
合理的會員制不會被市場排斥。就像騰訊推出QQ會員的時候，這個增值專案並沒有妨礙使用者對QQ的喜愛。使用者每個月繳納10元的會員費，即可體驗與眾不同的功能：QQ名字、頭像都更加個性，滿足了使用者的虛榮心，讓他們感受到“有了會員我在網路中可以更加耀眼”。
京東Plus也是很好的佐證。Plus收費會員在2016年上線，使用者每年繳納299元的Plus會員費，即可享受到各種福利優惠：Plus會員價，專屬配送券等。截止2018年9月，Plus會員數已經達到1000萬，年同比增速高達700%；PLUS會員的續費率近80%。作為Plus會員購買會員價商品會覺得“會員費花的值”，而非會員想要購買此類商品的時候存在的心理落差，自然還會促進Plus會員的銷售。
亞馬遜Prime也是一樣。截止到2018年12月，亞馬遜Prime會員數量已達到1.01億。據統計，亞馬遜非Prime會員美國使用者每年約消費600美元，而Prime會員美國使用者每年要在亞馬遜網站花費約1400美元。可見，會員的消費能力遠高於非會員使用者。這部分高質量使用者的粘性和沉澱，也是使用者運營的核心目標。
近兩年頗受關注雲集也在不久前宣佈進入了會員制賽道。雲集店主無需像淘寶店主一樣開店發貨，而是依靠雲集平臺形成了一套去中心化的電商流量模型。雲集操刀的“中心文案”，導師培訓體系等，無不是為了拋開傳統的漏斗模型，目的是給店主賦能，讓他們學會通過微信群、朋友圈與客戶深度觸達，也就是在輸出運營使用者的方法論。
再如近期大張旗鼓提出要打造“中國的線上Costco”的十號街，其核心理念是“不賺取商品的差價”，通過會員費來維持商城運營。目前會員數也已達到了幾十萬人。原生的“買方服務”模式輸出了一套新的價值觀，“不賺差價”的定位也是最接近Costco的思路了。只是如何生根開花，筆者也很期待。
電商巨頭也在對既有使用者深耕細作，將原本沒有粘性，只是來買個東西的路人變成自己的會員。像坐擁巨大流量的淘寶，也意識到了流量紅利即將結束，通過淘寶直播、微淘、淘寶群、內容化店鋪等，讓淘寶從一個不苟言笑的“大老闆”，變成和你很熟的“雜貨店小妹”，以此增加使用者粘度，刺激使用者產生復購慾望。
於是，從滿減包郵到無條件包郵，從要拼單滿減到直接優惠……這些看似虧本的生意，其實都可以低購物門檻、提高購買慾望。在流量紅利逐漸消失的時候，不論是“大廠”還是小店”都在轉換獲客模式。
04
怎麼複製Costco？
從商品賺錢&服務免費，到商品不賺差價&服務收費，期間的變化還需市場培育，而後者是否可以得到市場認可，更多的還要取決於服務服務質量、商品供應鏈等。但只要有人願意嘗試，就意味著Costco模式成為了一個新的商業機會，那麼討論行不行，不如討論要怎麼做。
在筆者看來，Costco模式要在中國成功必須“改良”。中國人的線下購物習慣正在慢慢減弱，線下開店的租金成本和人力成本也更高，因此Costco模式線上下無法複製，但網際網路企業可以摸索一套針對中國特色的Costco模式，如會員制+社群運營。
Costco的會員之所以可以形成規模，一部分原因是，它會員費當成“小費”，而非尊貴身份和購物門檻。對於中國消費者而言，我們沒有小費習慣，更看重的是會員身份本身所帶來的服務和價效比的提升，以及它帶來的可炫耀，更體面，更有尊嚴的附加價值。
因此，在中國實踐Costco模式，要從會員制運營的角度去學習，要做到“省”、“好”、“精”。所謂“省”，是通過給予使用者權益，提升使用者消費的價效比，降低成本支出；所謂“好”，是保障產品質量，保障服務能力，給予使用者物超所值的回饋；所謂“精”，是去掉服務賣方時代總結出來的種種商家打折優惠的鬥智鬥勇套路，通過平臺選品的公信力降低使用者決策難度，提升使用者尊嚴，通過社群運營培養使用者的忠誠度等。當用戶對平臺產生強烈的認同感，便會主動使用、主動炫耀、主動分享。