美國、德國、日本為什麼能夠成為智慧製造強國？一句話就說明白
世界經濟危機和網際網路泡沫接踵而至，世界各國，越來越重視製造業，開始重新審視自己國家在製造業競爭力方面的優劣勢。技術的不斷革新為各國創造了發展和轉型的新機遇，同時也因此了競爭力格局的變化，智慧製造成為各國競相爭奪的新戰場。
圍繞製造業的轉型，世界製造業大國都提出了相應的戰略，除了中國的“中國製造2025”之外，美國的“國家制造創新網路”，德國的“工業4.0”，日本的“工業價值鏈”，都在聲勢浩大地展開。那麼，這些戰略之間有什麼差異？
美國：從資料中獲得新知，擅長顛覆和重新定義問題
美國人在解決問題的過程中最注重資料的作用，體現在客戶需求分析與關係管理，生產過程中的質量與供應鏈管理、服務等方面。這就是為什麼20世紀90年代，多數美國企業選擇對資料比較以來的6-sigma體系。
此外，美國早在21世紀初就提出了“產品全生命週期管理”的概念，其核心也是對產品的資料進行管理，對產生整個生命週期之內的所有資料進行全方位管理，所有與產品相關的資料在整個生命週期內進行管理，管理的物件即為產品的資料。美國人擅長從資料中獲取知識，一方面是重視資料的積累，更重要的是，要具有很強的資料分析能力和管理文化。
美國一直都很擅長利用知識實現顛覆式創新。例如，如何降低發動機的油耗，一直是美國航空發動機製造業致力解決的問題。一般情況下，企業會從結構、材料、控制等方面去切入，而通用電氣公司卻發現飛機的油耗情況與飛行員的駕駛習慣、發動機的保養情況密切相關，從這個角度去解決問題，效果更明顯。因此，美國企業在向智慧製造轉型的時候，藉助工業網際網路去顛覆整個製造業的價值體系，通過數字化、新材料和新的生產方式去實現生產方式的變革。
德國：裝置與生產系統升級，將知識固化在裝置上
作為老牌的工業強國，德國一直以先進的裝置和嚴謹的態度聞名於世，在製造業裝備方面遙遙領先。此外，德國“學徒制”的教育模式，也賦予了德國製造務實的特點，完備地將理論研究與實際應用相結合。目前，德國勞動力貧乏的問題十分嚴重，這也是德國必須研發先進裝置、提高自動化水平的原因。
德國解決工業生產問題的一般流程是：發現問題→解決問題→將知識和流程固化到裝備和生產線中→自動解決同類問題。例如，德國率先把主軸震頻補償、誤差補償等方法創造性地固化到機床中，讓每一個工人都能夠生產出質量保證的產品。這也是德國製造業一直領跑世界的重要原因。
此外，德國企業對人力成本的控制還體現在企業管理和經營方面，ERP、MES、APS等最佳管理軟體的供應商都來自德國。這些軟體能夠自動完成資訊錄入和生產技術生成及追溯，最大限度地減少人為因素的干擾。
所以，在德國的“工業4.0計劃”中，充分體現了德國製造知識體系整合後所產生的系統產品。其核心要素在於“整合”，包括縱向的、橫向以及端到端的整合等，其目的在於利用知識進一步提升其製造業的國際競爭力，創造更大的效益。
日本：改善組織文化和人的訓練，注重人的知識承載
日本的製造業文化非常重視集體、服從和克忍，企業往往會從組織優化、文化建設等方面去尋找方法。一個典型的例子就是20世紀70年代開始在日本興起的“全生產系統維護”生產管理體系，其核心是全效率、全系統和全員參與。20世紀末期，日本製造業向“精益製造”轉型，也體現了這一思想。
日本企業向來重視人才的培養，“僱員終身制”文化十分盛行，將員工與企業的命運緊緊相連，同時也將員工的經驗和知識作為企業的重要資產，在企業內部積累和傳承。在解決實際問題過程中，人所發揮的作用也十分明顯，隨著人的技能提升，也提升瞭解決和避免問題的能力。除了人才之外，日本對於資料和資訊系統越來越重視，日本如今十分推崇的“工業價值鏈產業聯盟”就集中體現了這一點。這也是日本向智慧製造轉型的條件。
