馬化騰的焦慮、馬雲的驚訝、徐雷的憤怒正被一個戰事串起……
與戰略重組幾乎同步，阿里、騰訊、百度、京東、美團等一眾網際網路巨頭正紛紛加入“中臺戰事”。“中臺”熱度陡增的背後，是管理團隊對企業未來深層次的憂慮。何謂中臺，它果真是應對大公司病的一劑良藥嗎？
文丨《中國企業家》記者 李原 編輯丨齊介侖 頭圖來源丨視覺中國
2018年年底到2019年年初，一場組織變革的颶風席捲了國內各大網際網路公司。阿里、騰訊、百度、京東、美團等先後拿出了幾年來最大規模的組織調整計劃。
在這些變化中，一個值得關注的現象是，各大公司都不約而同地提到了未來轉型To B的計劃，並在組織架構中增設“中臺”，甚至將中臺上升為調整的核心方向。
同時，這次中臺改造不僅僅是簡單的技術升級，它與各大公司的To B業務戰略轉向密不可分，且直接負責人都是公司的核心管理者，如騰訊的湯道生、阿里的張建鋒、京東的徐雷。經過此輪人事躍遷，他們在集團內的權力邊界也將得到進一步延展。
在管理學中，中臺概念已存在多年，並不算是新生事物。中臺廣泛為人熟知和關注，是在阿里2015年年底提出集團轉型為“大中臺、小前臺”之後。在這一輪組織調整變革風潮前，中臺對各大公司來說，一直處於“觀察期”。
在當下中臺熱度陡增的背後，不難發現介入其間的網際網路巨頭們的深層次焦慮。但中臺果真是一劑萬能良藥嗎？
中臺之變
2018年9月中旬，在香港一家高階俱樂部裡，騰訊總裁辦的十幾位高管圍坐在一張圓桌前，開了整整3天的閉門會議。
會議上，馬化騰向高管們丟擲了兩個他認為最關鍵的問題：雲是不是騰訊一定要做的？騰訊的組織架構是否要調整？3天的討論後，總辦成員達成共識：網際網路已經進入了To B的下半場，雲是最重要的戰略工具。
2018年9月30日，騰訊宣佈了7年來最大規模的組織變革，新成立了雲與智慧產業事業群（CSIG），由湯道生擔任總裁；同時，騰訊新成立了技術委員會，宣佈未來將打造技術中臺。
騰訊內部將這次重大調整稱為“930變革”。
2019年1月初，經過了3個多月的醞釀，騰訊技術委員會正式成立。委員會的牽頭人除了騰訊技術工程事業群總裁盧山之外，湯道生也位列其中。騰訊方面表示，技術委員會將以自上而下的方式，推動內部開源協同，減少程式碼的重複開發，並將與雲深度整合，加速配置一體化。
據騰訊內部人士向《中國企業家》透露，技術委員會直接位列總辦之下，地位高於其他六大事業群。騰訊對建設技術中臺的重視與決心顯而易見。
2019年京東商城年會上，新任CEO徐雷面對臺下員工，措辭嚴厲。“我們的組織能力和行為方式出現了問題，客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數’文化盛行，部門牆越來越高，自說自話，沒有統一的經營邏輯，對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者。”
徐雷講話的1個月前，2018年12月21日，京東剛剛宣佈了公司成立以來最大規模的一次組織架構調整，決定將在系統中增設中臺。商城年會上，徐雷進一步將中臺提升到“永不停歇的超級引擎”高度，並宣佈中臺建設將由他本人牽頭改造。
2018年11月26日，阿里宣佈進行組織升級，阿里雲事業群升級為阿里雲智慧事業群，將中臺智慧化與阿里雲全面結合，向全社會開放。同時，集團CTO張建鋒（花名行癲）將兼任阿里雲智慧事業群總裁。
過去3年多的時間裡，張建鋒帶領技術團隊構建起了馬雲所期望的“大中臺、小前臺”模式，也因此屢獲升遷。2019年3月，在阿里雲峰會上，張建鋒透露，目前阿里大概有60%~70%的流量跑在公共雲上，未來阿里雲將成為阿里所有To B的技術、產品的輸出平臺，中臺則將與阿里雲一起，串聯起阿里的全部產品。
除此之外，2018年11月26日，據36氪報道，美團正在嘗試打通美團APP全平臺、大眾點評、摩拜各個業務之間的資料，構建資料中臺。
2019年3月19日，位元組跳動也被曝出正在搭建“直播大中臺”，抖音、西瓜視訊、火山小視訊這3款APP的直播技術和運營團隊將被抽出、合併，支撐旗下所有的直播產品。
組織痼疾
如此多的大公司頻繁將目光轉向中臺，許多人的第一個問題或許是：到底什麼是中臺？
首先，中臺是一種大公司的產物。
管理諮詢公司羅蘭貝格高階合夥人王欣對《中國企業家》表示，當企業發展到一定規模，一定會開始思考兩個問題：第一，組織是否存在重複建設和資源浪費；第二，如何沉澱企業核心競爭能力，以更好地支撐新業務的發展。
與中臺相比，更多人熟悉的大概是平臺化管理。
多數大公司開展新專案時，都由業務部門先提出需求，資訊中心部門進行招標。在這個過程中，每個新系統的上線都意味著一座新的煙囪立起，專案完成後經常遺留下無法計算的重複建設、重複投資、高昂的互動和協作成本。
這種煙囪式的系統管理困境，是中國網際網路企業發展史上的一個典型問題。對此，公司往往會先採取平臺化的組織模式。不過當巨頭們長成龐然大物，業務極為多元、溝通邏輯十分複雜時，平臺就無法跟上公司的腳步了。
螞蟻金服成都研發中心技術團隊建立者右軍以電商平臺舉例說，雖然平臺內支付、會員、營銷、產品陸續形成了對應的共享服務，但當一個新的前端業務出現，成員要理解各平臺共享服務的職責並與大家協同，並非易事。
“一個線下支付的需求，對應研發團隊排期1周、研發2周，目標期望1個月完成上線，涉及到支付、金融交換、產品、風控等團隊。其間假使涉及到20個system，按最小單位一個system需要1個開發、1個測試人員計算，就涉及到40個人員的溝通複雜度，其效率可想而知。”
2008年10月，阿里下決心徹底打通淘寶與天貓的資料和業務。技術團隊首次嘗試了在架構中加入“中介軟體”，這個解法相當於將每個交易、支付、會員等業務的共性邏輯抽取出來，沉澱到“中介軟體”之中。這次嘗試在阿里內部被命名為“五彩石”計劃，“中介軟體”架構也成為了阿里“中臺”的前身。
資料諮詢公司Thoughtworks首席諮詢師王健將多數公司的前臺和後臺形容為兩個轉速不相協調的齒輪，前臺需要快速響應使用者需求，後臺卻追求穩定至上。他對《中國企業家》談到，中臺的功能是將企業的核心能力、資料、使用者資訊以共享服務的形式加以沉澱，從而解決各業務部門重複造輪子的問題，降低創新成本。
落實到具體形態上，中臺與平臺的最大區別是什麼？右軍認為，平臺的特徵是高內聚、低耦合，職責邊界清晰、易於整合；而中臺在高內聚、低耦合的基礎上，更追求資料完整性、業務可運營。
從架構方法來講，目前中臺採用的多是漸進式架構的演進原則。例如，平臺化的架構只要把架構師、開發、測試、產品湊在一起協同、排期、研發、上線即可；而中臺化架構則是進一步把平臺按能力、服務、實體進行管理，最終實現80%以上的業務需求可以由業務團隊自行接入。
比如，在阿里內部，會員、交易、商品、營銷、店鋪等，都能自行形成一套中臺服務體系，業務團隊輸入一個請求，就可以自動生成服務。
To B的需求
“中臺”第一次成為熱詞，是拜馬雲所賜。
2015年年中，馬雲帶領阿里眾高管拜訪了位於芬蘭的移動遊戲公司Supercell，這家公司以開發了《部落戰爭》《海島奇兵》《卡通農場》等遊戲知名。
令馬雲驚訝的是，這家創造了年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。他們分散作戰，每個團隊只需要不超過7名員工。團隊可以自行決定開發什麼產品，以最快的速度推出公測版。如果使用者不歡迎，則迅速放棄，尋找新的方向。
支撐這種高效散兵作戰模式的基礎，是Supercell經過6年時間沉澱下來的遊戲中臺。中臺將遊戲開發過程中公共、通用的遊戲素材和演算法整理起來，可以同時支援幾個小團隊在幾周時間內研發出一款新遊戲，並能鼓勵員工充分試錯。
對Supercell的拜訪讓阿里高管們十分震撼。半年後，阿里效仿Supercell，啟動了中臺戰略。
早在阿里之前，類似中臺的組織模式在傳統大公司中已有不少應用。如海爾在10年前就開始推進的“平臺自營體支撐一線自營體”的戰略轉型，以及“人單合一”、“使用者付薪”等，就可以被看作是一種初級的組織中臺。華為近年來提出的“大平臺炮火支撐精兵作戰”的企業戰略，也可以被看作一種中臺支撐小前臺的策略。近年來，波司登利用中臺策略，對全國3000多家門店的庫存和銷售資料進行實時監控，有效降低了庫存和物流成本，利潤猛增。
那麼，為什麼中臺在2018年年底突然密集地進入了大公司的調整計劃呢？《中國企業家》向業內人士求證的過程中，得到的反饋多是與商業大環境的變化有關。
“在業務高速增長的情況下，沒人在乎組織怎麼建設，因為抓市場機會都忙不過來；但當環境沒那麼樂觀的時候，企業的內部管理就會轉向精益化。”王欣對《中國企業家》表示。
與此同時，從2018年開始，網際網路企業普遍開始面對從“網際網路+”轉型為“產業網際網路”的挑戰。騰訊、阿里、百度、京東等，都不約而同地提出了將轉向B端服務，轉換引擎的計劃。
王健認為，消費網際網路時代，大家比拼的是使用者場景，比如O2O、搜尋、社交、零售等；產業網際網路時代，大家比拼的是中臺能力，其中包括雲、大資料、人工智慧、支付能力等。但在這樣的轉型需求之下，許多公司發現，在實行了多年的平臺化和財務增長KPI的驅動下，組織內部的部門牆已經根深蒂固。
一位騰訊內部員工向《中國企業家》透露，基於公司目前的組織構架，部門間談不能立即產生收益的合作，多數情況會因為無法幫助到對方的KPI而被拒絕。“這種條件下，普通員工想自下而上地創新，幾乎是不可能的事。許多有想法和想做事的人，會直接離開公司出去創業。”
在這一系列的變化中，企業若想對B端客戶開放服務，需要將資料能力、演算法能力、排程能力沉澱下來，能夠拆解成一個個“積木”一樣的產品，讓使用者能夠在第一時間挑揀和使用。
京東集團副總裁、商城技術與資料中臺負責人黎科峰對《中國企業家》表示，京東做了積木化的中臺改造後，將APP上的大平臺拆解為上百個子系統，配置到不同的場景中。例如，不久前京東與曲美合作打造了無界零售“樣板間”，可以幫助曲美把低頻的家居店演化為次高頻的生活方式體驗中心。
因此，以識別、沉澱、打磨、輸出、服務為核心的中臺戰略，對於企業在產業網際網路時代的重要性就不言而喻了。
轉型之難
既然中臺如此重要，那麼巨頭們是否一轉就靈呢？事實上並不盡然。
首先，尋求構建中臺的公司需要認清自己的業務瓶頸究竟何在。一般來說，中臺的轉型大體分為兩個體系：業務中臺與資料中臺。對大公司來說，資料已經成為競爭的基礎，資料中臺是各家公司都需要首先整理和打通的維度。
2017年12月，滴滴出行執行總監賴春波透露了滴滴如何搭建出行業務中臺的過程：滴滴從專業深度、人力資源、使用者體驗、全域性打通四個維度，將快車、計程車、專車、順風車、代駕等多個業務的垂直化架構整合到了同一套架構體系中。
由於滴滴的業務和使用者命令輸送相對具備一致性，滴滴的中臺建設也主要基於資料的維度。進一步地，在業務更為複雜、服務更為多元的企業中，需要建構的中臺模式也將更為複雜。
資料來源：羅蘭貝格
王欣將業務中臺內的主要組織模組分為客戶管理、營銷、供應鏈、研發。她強調，不同核心競爭能力的企業在中臺建設中應切準功能建設重點。
目前以客戶管理和營銷見長的阿里，它的中臺建設更著重發揮客戶資源的整合功能，建立客戶分析和維護工具；同時沉澱消費者行為洞察、營銷規劃與效果反饋工具。
而京東作為電商自營型平臺，供應鏈是他們的核心競爭力。因此，京東的中臺更側重提供提效降本工具，並建立統一的質量管控標準。
如果說電商企業的中臺改造是水到渠成的必行之事，那麼以研發為核心競爭力的企業，改造的過程就需要更多的思考過程，路徑也要曲折一些。
All in AI的百度便是一例。
雖然同樣宣佈將建立技術中臺，但包括搜尋和AI團隊在內的技術部門，與商業落地部門之間的關係遲遲無法理順，加之高層人事變動頻繁等問題，進展不如預想。
中臺的優勢在於基於沉澱下的資料與邏輯，對前端業務需求做出快速反應和支援。公司前端業務模式的相通之處越多、資料和使用者關聯越豐富，內在邏輯越相似，企業建構的中臺也越容易打通。
騰訊雖然在To B的雲業務之間構建中臺的決心堅定，但對於打通To C的產品端，因涉及使用者個人隱私，則表現剋制。
2018年11月初，對於外界有關騰訊建立資料中臺的熱議，馬化騰在朋友圈做出迴應稱：“我們平臺的資料遠比其他平臺更加具有使用者個人隱私性，因此我們反而要強調的是如何加強資料保護，而不是打通資料和唯演算法論。”
除此之外，在構架中臺的過程中，必然要涉及到大量的人員調整，以及部門利益的重新分配。如何激勵部門協作，發揮中臺的作用，也將成為網際網路公司的新命題。
過往的網際網路公司多是基於專案制對團隊整體給予獎懲。在中臺模式下，人員的貢獻要如何衡量和調配？對此，王欣認為，這需要公司組織既考核員工在實體部門的成績，同時關注員工在虛擬專案組內的貢獻。
由此觀之，中臺建設是一個細緻、複雜、漫長的過程，絕不可能一蹴而就。