“網紅”波司登誕生記
編者按：本文來自微信公眾號“ 零售老闆內參 ”（ID：lslb168），作者郭之富，編輯萬德乾，36氪經授權釋出。
核心導讀：
1. 42年曆史的老牌服裝企業，是如何一步步變潮的？
2. “中老年”的波司登，又是如何博得年輕人青睞的？
3. 波司登戰略調整成功後，可能存在哪些發展隱憂？
國貨波司登，火了。而且火遍國內外時尚界。
現在的波司登，給人感覺有三個特點： 波司登不再只是“中老年人群”品牌；收縮多元化，聚焦羽絨服品類；曾經“土裡土氣”的波司登，在一系列品牌戰略升級後，變得時尚了。
波司登在過去一年中，創造了一個極大的反差——市場劣勢環境中取得了極大的逆勢增長。才給所有人看到這個有著42年曆史的老牌服裝企業，其實一點兒也不老，而且還很潮。
或許也如波司登創始人高德康所言，此前醉心於做好產品的波司登，意識到了消費人群在更迭，缺乏主動和主流人群去溝通而稍顯沉寂。所以，2018年他緊跟市場需求，通過提升渠道力、產品力、傳播力，實現了在主流市場需求下的品牌價值重塑，啟用主流消費者心中的“羽絨服專家”認知。
從國外“美國隊長”都穿波司登，到國內民族品牌、國貨或者是國潮的崛起，昔日的波司登已經漸漸成為如今時尚圈的“網紅”。
波司登算得上是服裝行業中的老字號了，鑑於其發展時間線較長，且過往歷史資訊重複出現。《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）將時間線縮短至波司登2007年上市後進行研究分析：一來，這個時間點也正是傳統企業與網際網路交叉的時代；二來，上市後企業資料的視覺化便於我們觀察。
一波多折的 業績
回看波司登過往的輝煌，放到今天也是很不錯的業績。
東吳證券近期發文指出，波司登品牌羽絨服1995-2017年連續23年全國銷量第一。以銷售額計，2006年波司登、雪中飛及康博在中國30大羽絨服品牌中市佔率合計為36.1%，到2013年波司登、雪中飛、康博及冰潔品牌組合市佔率達到37.8%。
在羽絨服行業中，波司登已經是“帶頭大哥”。但是面臨上市之後的業績增長壓力，也迫使該企業需要打破自身的盈利邊界。也就在2007年，波司登在香港聯合交易所上市之後，開始優化產品組合，不再侷限於羽絨服單品，而是發展四季化、多品牌化和國際化戰略。
而請來王力巨集作為波司登男裝品牌代言人是其四季化中重要的一步，此後還不斷開拓了時尚女裝、童裝等產品線，朝著成為一家可以讓人們四季都能光顧的綜合服裝品牌運營商而努力。在國際化方面似乎並沒有特別順利。
2012年，屬於波司登出海的歷史起點，波司登開始試圖開啟海外市場。但是，國內市場卻在節節失守。國際快時尚服裝企業優衣庫、ZARA、GAP以及H&M早就在國內遍地開花。錯失國內快時尚的發展機遇，2014年的波司登迎來了業績最慘一年。
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）梳理了波司登自上市之後的業績情況：
波司登2007年-2017年年報一覽表
備註：2017年年報指2017年4月1日 - 2018年3月31日
從上圖表中，我們可以發現三個變化：
第一，波司登在淨利潤方面，近十多年來整體上基本都是處於下滑階段。這既與整個服裝行業發展緩慢有關，也與行業門檻低使得競爭更加的激烈有關。此外，服裝行業的迭代週期與消費需求的快速變化存在著不匹配，市場需求的下滑、快時尚的進入、電商的衝擊，波司登相對傳統的商業模式開始受到較大沖擊。
第二，2008年和2014年是波司登的兩個低谷。2008年，因為轉型帶來的陣痛，形成了渠道擴張過快、庫存清理面臨壓力等業績不斷下滑。而2013年初，波司登的線下門店多達14000多家，在之後的兩年間降至7600多。門店的驟降給企業的業績帶來了巨大的影響。
第三，隱形的3年週期。結合波司登這十幾年的淨利潤情況，波司登基本都是每三年一個增長，同時又是每三年又面臨著下降。
2013財年以來，雖然波司登與行業一起面對了庫存積壓、海外品牌進入、電商衝擊等一系列問題。但是波司登在4-5年的調整之後已經逐步展現出了全新產品及品牌形象。
渠道端，大量關閉低效的百貨寄售網點和加盟店，同時通過ERP等系統的鋪設提升對終端的掌控力；
庫存方面，通過反季促銷、減少新品發貨的方式清理庫存，目前庫存水平已逐步健康；
產品設計與營銷方面，通過與全球頂尖設計師合作推出聯名款、與迪士尼推出合作款方式全面提升產品時尚度；
同時通過贊助最新電影綜藝等新的方式全面打造新的品牌形象；反應速度上，通過加強對終端銷售的監控和反饋及時指導供應鏈做出相應調整。
品牌策略上，改變原先的多品牌策略，聚焦主品牌波司登。
潛在的隱憂
從2017年之後，波司登似乎找到了方向。
戰略方向也從之前的多元化轉為收窄多元化，落到聚焦主品牌“波司登”之上。2018年波司登全渠道零售額突破100億，中高階增長超500%的亮眼業績也證實了其“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的戰略正確性。
國金證券近日釋出的一篇分析表示， 波司登品牌的二次騰飛來自產品升級、渠道升級、供應鏈升級和營銷發力對個維度的共振。 具體來說就是，波司登改革元年取得的積極成效並非來自單一維度的發力，而是在明確“聚焦主品牌波司登”的競爭戰略後，聚焦集團資源，重塑品牌的四大維度（產品、渠道、供應鏈和營銷）共同配合發力的。
也正是因為波司登在積極調整戰略之後，強化了內在能力。使得其在2018年9月份的紐約時裝週上大放光彩，再次博得國際市場的認可。
其次，去年加拿大鵝遭遇國人抵制的事件爆發之後，波司登作為地地道道的國貨品牌，不知不覺就被國人拿出來追捧。這是波司登強化產品之後偶然抓住的事件機遇。而“新國貨”“振興民族品牌”的國情理念，也給波司登帶來了不少發展空間上的契機。
除了“聚焦”之外，“面向高階化”也是波司登另一業績增長的因素。而波司登的高階化體現在主品牌的提價，波司登的財務總監朱高峰在2018年的一次電話會議上提到：這一年來，波司登的售價的確大幅度提高，今年羽絨服已平均提價20%-30%。
此外，波司登還在2016-2017年的財報中提到提升終端門店、賦予品牌時尚內涵的策略， 試圖營造了一個集潮流、生活、零售為一體的藝術空間。 在如今的波司登身上，除了能看到國際化和潮流化，同時還處處彰顯著年輕化等特點。
2016年下半年開始，波司登業績開始有回暖趨勢，經銷商門店的數量仍在不斷調整，而直營店一直維持著穩定的增長。放棄粗放擴張，通過直營店對門店直接進行管理的同時，波司登也在升級改造自己的門面形象。
然而，在淨利潤並不高的情況下，大手筆地去進行品牌傳播的投入，其中是否潛藏著一些還未被發現重視的問題？
2018年初，波司登做出的重大的調整之一便是“傳播發力”：大刀闊斧地進行傳播改革，重組媒體矩陣。8月，波司登和央視合作。僅過了一個月，波司登又聯手分眾傳媒，展開“引爆主流、啟用品牌”億元級戰略合作。
但是，主品牌提價的方式去強調產品的高階化，真的合適嗎？尤其是在眾多國內外品牌的競爭之下，消費者在各個品牌之間的遷移成本是極低的。而波司登作為老牌兒服裝企業中新一代的明星企業，其享受的“網紅效應”會有多長？
或者是說，這些會不會給未來定位於中高階功能服飾的波司登，帶來某些長期的潛在危險？
這就不得而知了。