探訪微軟總部，解析巨頭轉型的全貌
文章經授權轉自公眾號：李北辰(ID：future-is-coming)，作者：李北辰
為什麼是微軟?
3月26日，伴隨著史上最“軟”釋出會的落幕，蘋果市值蒸發100億美元，總市值再次低於9000億美元，這意味著，他們將全球市值第一的王座再次讓給微軟。
如果五年前有人穿越時光來到現在，發現這個星球上的市值王者居然是微軟，多少會感到錯愕。畢竟在那個時候，微軟普遍被視作是受到“創新者窘境”困擾的公司，有蓋棺論定者甚至將微軟定義為一個“專門給電腦打補丁”的夕陽企業。
對移動網際網路的反應遲緩，讓微軟在智慧終端，社交，搜尋，電商等業務上陷入失語狀態，他們落後於蘋果，谷歌和Facebook 等競爭對手，也似乎落後於時代。
不過故事在後面的反轉，應該會被商業教科書濃墨重彩。最近幾年——準確地說就是現任CEO薩蒂亞·納德拉上任的五年，他們開始在雲端計算，智慧終端，移動應用等領域奮起直追，並積極佈局混合現實，邊緣計算，量子計算等前沿技術，市值更是徘徊於萬億美元大關。
這一切到底是怎麼發生的?
3月中下旬，我受邀前往微軟雷德蒙德總部，近距離探究這家巨頭轉型的奧祕。對不同部門的走訪，或許可以勾勒出大致的答案，在我看來，微軟轉型其實可以分成兩場具體的戰役：第一，在業務層面推進戰略轉型;第二，在觀念層面推動文化變革。
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先從戰略轉型談起。
現在回想，2013年9月微軟宣佈以71億美元收購諾基亞手機業務和相關專利，大概算是微軟疲於應對移動時代的最後一次“倔強”，它希望借諾基亞之力，搶佔蘋果和安卓的市場份額。
只可惜，作業系統作為商業基礎設施，沒有行業老三的位置，微軟用71億美元買來一個教訓：想重新崛起，就不能再將Windows視作核心引擎，必須放棄對存量市場的執念，拋棄對過往輝煌的眷戀。
這也正是納德拉戰略轉型的核心理念，他希望將Windows視作一種觸達更多使用者的手段，而非目的。比如，他宣佈對9英寸以下的智慧移動裝置免收Windows授權使用費;當新的Windows 10版本釋出時，允許使用者在一定的時限內免費升級，這也讓Windows 10成為有史以來普及最快的版本。
更出乎意料的是，微軟搭載在Windows上的軟體，也擺脫了單一束縛，作為獨立應用來到“競爭對手”的平臺。
2014年2月，納德拉在就任微軟CEO的演講中說：“我將在一週內釋出一款新產品”，這款產品就是Office for iPad。產品釋出第二天，微軟股價暴漲至近14年來的最高點。
外界更具戲劇化的感知瞬間，是有一次演講，納德拉居然當著臺下觀眾，從口袋裡掏出一部iPhone，現場一片譁然，然後聽納德拉說：我手上的不是iPhone，我更喜歡將它稱為iPhone Pro，裡面裝的很多都是微軟的應用，我們用微軟的軟體，武裝了iPhone。
儘管繞了一些彎路，微軟還是意識到，封閉帶來隱患，開放帶來繁榮。
但問題接踵而至，Windows完成了角色切換，但微軟下一個“造血機器”在哪兒?
答案現在人人皆知，在雲。
事實上，這個決策並不容易，當時亞馬遜雲服務AWS已搶佔市場，微軟雲服務Azure則起步較晚，但納德拉當時的判斷是，雲端之戰才剛剛開啟，整個市場遠未飽和，譬如大型企業客戶需求就沒得到充分滿足，大型企業想把整個IT系統遷至雲端非常麻煩，且金融和政府等機構也不可能把所有資料放在雲上，對他們而言，混合雲是最佳解決方案，微軟就以此為突破口，與亞馬遜展開差異化競爭。
後面的事你知道了，2015-2018財年，微軟雲業務收入以每季度90%以上的速度迅猛增長。
另外值得一提的是，微軟也在以開放姿態，將開發者吸引到Azure雲服務平臺。最典型的例子就是讓Linux進入Azure的IT框架，納德拉上任CEO的幾個月後，就曾在一次大會上提出“微軟愛Linux”，這種“愛”來之不易，畢竟微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默曾稱Linux為“癌”。
而由“癌”變“愛”背後，仍是微軟領悟的那個道理：封閉帶來隱患，開放帶來繁榮。
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雲端計算是微軟現在最重要的增長引擎，但是，對於微軟這種歷經滄桑的老傢伙，永遠要反覆地問自己：那下一個呢?
下一個由技術變革驅動的增長引擎在哪兒?我不知道，但我猜，它或許藏在微軟園區的某棟樓裡。
1986年公司上市前幾周，微軟搬到現在的雷德蒙德總部。這裡比我想象中要大，大約8個足球場大小，125座樓，以數字命名，一般三到四層，4萬多名員工每天穿梭其中。
但坦白講，相比於蘋果和亞馬遜等科技巨頭總部的炫酷，雷德蒙德園區顯得些許質樸，沒有太多未來感，只有當你走進內部才會感知到，這125座樓裡，隱藏著未來科技的奧祕。
比如最讓我著迷的量子計算。微軟2005年起就在投入量子計算機，他們在當時成立了專注於量子計算的Station Q團隊(這個團隊直到10年後才被外界所知)，此後也一直在招攬這個領域的頂級科學家。
微軟對量子計算的前景無比堅定，納德拉曾說：“問題的關鍵在於，下一步我們要取得什麼樣的突破，才能讓計算能力保持指數級的增長以解決問題——無論是氣候問題，糧食生產問題，還是新藥開發問題。量子計算將在這個方面發揮作用。我們投資於這種技術是很自然的，因為我們是在雲端計算領域中投入資金最多的公司之一，而我們將量子計算視為下一代雲服務。”
“量子計算會1萬倍於現在的計算速度。量子計算一旦實現將帶來翻天覆地式的革新，比如我們會有全新的密碼演算法，我們會有全新的各種各樣的像基因工程的這種方式，以及更精確的天氣預報”，在微軟園區的99號樓，首席科學家暨傑出工程師Rico Malyar向中國媒體團解釋道：“現在我們已經有可以實際使用的量子計算機了嗎?目前沒有這樣一臺計算機。但是我們覺得也許是五年，十年，或者可能更長的時間，量子計算機會誕生的。我們現在所做的只是在開發量子計算機的軟體準備。那麼我們現在已經做到的是什麼?全堆疊的解決方案，第一點就是我們已經為開發人員提供了量子開發工具箱，使用的是Q-sharp的語言。什麼意思?就是現在我們可以讓你用量子程式設計的語言來去開發量子軟體，然後在雲端進行測試。”
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再來聊聊微軟轉型的第二場戰役：文化變革。
在《重新整理》一書中，納德拉直言，商業策略轉型並非他作為微軟CEO的第一要務，CEO是執行長，更是文化執行官。
在Windows一統天下的PC時代，微軟自己就是行業本身，長期坐享無風險壟斷利潤，讓其陷入某種資源的詛咒。納德拉上任時，微軟已蛻化成一個臃腫的官僚體系。
我到訪微軟的第一位接待者，就是微軟公司全球企業傳播團隊總經理Yunsun Wee，她告訴我們：“史蒂夫·鮑爾默在他執掌微軟的最後一段任期中，嘗試引入一個全新的概念，就是‘One Microsoft’，這個概念提出前，微軟的各個部門，比如研發團隊，產品團隊和市場團隊，都是各自為政非常獨立。之所以提出‘一個微軟’概念，就是希望能夠建立起跨團隊的合作與分享，比如說希望開發團隊和產品團隊之間能夠有充分的資訊共享。但是推廣這個概念沒有那麼容易，它需要很多組織結構上的配合。如果不能從基礎設施上進行修改，這個概念就推廣不了。”
可以舉一個例子，微軟曾經的考核機制，是員工總要分個高下，因為只有少部分員工能升職加薪，在這種畸形制度下，員工總想著如何贏過隊友，長期擔任微軟高管的Tim O’Brien曾把這種文化比作“狗咬狗”：“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。”
納德拉上任後，加速了之前形成的“One Microsoft”企業文化，比如，公司以團隊成功而非個人成績作為評判標準，這大幅激勵了員工之間的協作。
但他也知道，組織結構只是表象，One Microsoft想真正變成現實，必須喚起員工的底層驅動力。而他並沒選擇看似高效的“激將法”——通過樹立敵人的強大，增進自身團隊的凝聚力，而是選擇了另一條路：通過重新定義企業願景，用使命感實現自我激勵。
比爾·蓋茨創立微軟時，給微軟定下的企業願景是“讓每個家庭，每張辦公桌上都有一臺電腦”。今天，微軟的新願景則是賦能地球上的每個人和每家組織，幫助他們取得更多成就。
納德拉帶領團隊花費大量時間和心思，在公司內部凝聚共識。在微軟，Yunsun Wee給我們舉了一個例子：“每一個微軟員工的工牌後面和紙杯上都印著微軟的使命宣言。這樣在開會的時候，大家的態度和願意互相分享，溝通的氣氛都與以前的以自我為優先不一樣。事實上，這種改變一方面是CEO 薩提亞的推動，另外一方面是員工也意識到如果不改變，可能自己也會陷入麻煩之中。在薩提亞任職之前，微軟從來沒有做過把公司的口號印到工牌上的事，但現在，每個人都意識到口號並非背下來就可以，還要在行動中體現。”
就像赫拉利在“簡史”三部曲中反覆闡釋的概念，人類是“故事”和觀念的產物，許多時候，忽如一夜，人們對待一件事的觀念就瞬間改變。在微軟內部就是這樣，短短几年，這種看似很“虛”的超越狹隘自我的感召力，喚起了員工最真實的行動力。
結語
就像是這次蘋果市值蒸發後的王位交替，如今，全球市值最高公司的位置隨時都會變動，但納德拉對此並不感冒，在一次採訪中他坦言：“我不是那種會因為市值慶祝的人，這只是一個不穩定的指標。我們的商業模式是創造更多的外部盈餘。只有當我們周圍的合作伙伴賺更多的錢時，我們才算取得了長期的成功。”
其實這段話還有一個更感性的版本。你知道，哪怕已攀升至全球市值王座之位，但頗為類似於園區總部間的橫向對比，相較於蘋果和亞馬遜，微軟在外界的形象也並沒有那麼“酷”。
酷不酷重要麼?
對此，納德拉有一個很妙的回答，在做客一檔節目時他說，“如果有大學生問我：嘿，有好幾家公司錄用我了，我為什麼要加入微軟?那麼我的回答一定是：很簡單，如果你想變酷，就去別的企業吧，但如果你想讓別人變酷，請加入微軟。”
作者：李北辰，獨立撰稿人，國內數十家媒體專欄作家，曾供職《南都週刊》《華夏時報》《財經》等媒體