創業八年，探索AIQ，貝尓科教創始人王作冰的初心和野心
“我們不是因為這個賽道熱、投資人關注才創業的，而是基於想給孩子創造性教育的理念。”
2015年9月，教育部發布《關於“十三五”期間全面深入推進教育資訊化工作的指導意見(徵求意見稿)》，最早提到STEAM、創客教育等科創教育名詞。此後，政策的密集出臺為行業帶來巨大的增長動力，同時，隨著人工智慧不斷髮展，85、90後家長觀念的轉變，程式設計培訓、創意科教越來越受重視，需求端開始平穩增長。科創教育被視為下一個教育風口，而貝爾科教已經在這個領域探索了8年。
2011年，王作冰成立了貝爾科教，致力於3-13歲少年兒童的創意科教，通過將國際先進的科教理念和教學模式引入課堂，培養孩子的創新意識和動手能力。
談及創業初衷，王作冰表示，“創意科教是一個跨學科的綜合品類，逐漸發展，才從國外傳來了機器人教育和STEAM教育。我們不是因為這個賽道熱、投資人關注才創業的，而是基於想給孩子創造性教育的理念。”
在貝爾科教，王作冰不僅是掌控全域性的董事長，同時兼研發中心的CEO。他是黑馬營第七期學員，黑馬會教育分會祕書長。
貝爾科教董事長王作冰
經過八年發展，目前貝爾科教已經發展成一個集兒童玩學課堂服務、智慧教具研發生產銷售、程式設計平臺搭建、機器人大賽運營於一體，同時提供創客實驗室及整體科教解決方案的“全產業鏈科創教育平臺”。
在服務體系層面，貝爾科教已經形成線上/線下學習平臺+賽事的佈局。在課堂服務方面，貝爾科教以線下的兒童機器人活動中心為業務核心，按照專案而非課程品類開設小班課班型，機器人和程式設計類內容各佔一半。線上的貝爾程式設計則是線下課程的輔助和延伸，主要培養孩子們的數理思維。
在為孩子提供課程服務的過程中，由於市面上很難找到完美契合教學的教具，貝爾科教決定自行研發智慧硬體，包括Mabot球形教育機器人、Rebot金屬機器人和雷霆戰車、Wingbot等系列產品。
其中Mabot多應用於教學場景，作為教具使用；Rebot和雷霆戰車多用於比賽場景；而優寶陪伴機器人則是作為貝爾科教AI研發和應用的試點產品，未來計劃將其語音識別、智慧互動等功能大規模應用於課程培訓。
Mabot產品圖
“孩子需要什麼，我們就去做什麼，這是貝爾科教構建商業模式的邏輯。”王作冰告訴創業家&i黑馬。
“AIQ”理論
人工智慧作為新一輪產業變革的核心驅動力，將深刻改變人類生產生活和思維模式，重複性的勞動將被人工智慧取代。未來人工智慧社會需要人們具備多種能力，而當前的教育無法應對來自未來的挑戰。
近期，貝爾科教釋出了“AIQ”——人與人工智慧之間合作、競爭的能力指數，包含創造力、學習力、溝通力以及資料力，作為人工智慧時代衡量個人AI能力的評判標準。
“教育需要長遠規劃和核心理論支撐，貝爾科教是中國唯一一傢俱有核心理論的教育公司。”王作冰告訴創業家&i黑馬。
在移動網際網路時代，“模仿”他人的商業模式非常容易。王作冰說，貝爾科教的核心硬體、軟體、教育理念和商業模式都是原創的。“原創特別難，需要不斷試錯。譬如，Mabot獲得了玩教具界的‘奧斯卡’——德國紐倫堡Toyward大獎。這個玩具獎有70年曆史，貝爾是中國大陸唯一一家獲獎企業。”
四大核心方法論
截至目前，貝爾科教已自主研發核心課程2000多套，兒童活動中心覆蓋200多個城市，共計有80多萬名兒童接受過貝爾科教提升AIQ的教育。
貝爾科教還自主研發了6大產品系列，包括50多個套裝，申請專利100多件，產品遠銷33個國家。為了完善自身的產業鏈條，貝爾科教還投資了12家生態鏈企業，建立了創意科教生態體系。
王作冰總結貝爾科教的核心方法論，主要有四個方面：
一、 重視組織能力建設。
王作冰認為一個企業能夠成功不是靠個人英雄主義，也不是靠創始人敏銳的市場目光。戰略機會誰都能看到，真正能將戰略執行下去靠的是企業的組織能力。“現在我們進入一個領域，可以在兩個月內完成，然後在全國鋪下去，這樣的速度是其他創業公司很難達到的。”
二、 前瞻性戰略。
貝爾科教每年都會討論兩項指標：經營指標和戰略指標。經營指標是解決當年的問題；戰略指標則是制定3年以後貝爾科教是什麼樣子，每年更新，以此確保貝爾科教會一直“往前看三年”。
三、重視企業文化建設。
在成立兩年半後，貝爾科教曾在團隊架構上做了一次大梳理，確定了“有趣有愛”的企業文化。“這是貝爾科教第一次確定了文化基礎，也確定了讓隊伍凝聚在一起的根。”
四、聚焦。
2014年，在硬體產品的開發上，貝爾科教曾同時開發了4條產品線，由於人員配置跟不上遇到了瓶頸。經過重新梳理整合產品，貝爾科教最終聚焦於一條產品線。
在王作冰看來，作為一個企業家，需要通過文化凝聚人，通過建立秩序讓組織高效，只有這樣，才能在看到戰略機會後快速調兵執行。做企業的邏輯和做教育是一樣的——堅持長線、不投機，做自己擅長的事情。
貝爾科技產品圖
關鍵時刻的關鍵決策
談及8年創業歷程中的關鍵時刻，王作冰表示，貝爾科教在2014年做出了兩大關鍵決策：
一、在全國拓展加盟合作伙伴，將2011年-2014年積累的所有業務經驗、管理模式複製到全國，擴大市場規模。
直營業務的邏輯是單點打透，即在單一城市裡佔據足夠大的市場份額；加盟業務則通過輸出全套管理經驗、IT系統、課程體系和運營打法，將面做廣。
二、在深圳設立研發機構，系統地自主研發課程及軟、硬體產品。貝爾科教將當時所有賺來的錢都投入到了研發當中。
王作冰說，這兩個關鍵決策造就了貝爾科教今天的優勢地位。
貝爾科教的2019
2019年，貝爾科教核心目標是擴大兒童活動中心規模和提高產品收入佔比。貝爾科教計劃在全國範圍內共計開設2000家活動中心，3年內，達到5000家，對應5萬間教室和5萬名老師。
此外，貝爾科教還將重點打造科教平臺，從PGC平臺——企業創造內容，通過建立規則、提供工具、培訓、開放系統KPI，變成UGC平臺——老師和學生來創造內容，讓使用者在平臺上自行生長。
貝爾科教的商業模式將從最早的單一活動中心模式逐漸轉變成為平臺模式。王作冰形容這個轉變是從“京東單店賣東西”的模式逐漸變成“阿里生態平臺”的模式。為了更好地建設平臺和生態，貝爾科教在2019年也將加大基礎設施建設，譬如研發線上直播的底層技術。
少兒科教仍處於早期階段
過去一年，少兒科教賽道，隨著政策利好、需求擴大和資本助推湧入大量玩家。面對越來越多的競爭對手，王作冰的興奮要大於焦慮感。
“沒有一個真正偉大的行業或企業不需要競爭。競爭會讓企業變好，讓人更加優秀。如果競爭對手把貝爾科教打敗了、或者貝爾科教因為不夠強大被淘汰了，這都是理所當然的。只有在競爭的疾風中依然強大，才是我想要的貝爾科教。”
從大的時間節點來看，目前少兒創意科教仍處於非常早期的階段。王作冰預判，2019年只做線上程式設計的初創型公司會面臨大規模的淘汰風險。從資本的角度來說，線上課程雖然可以打破場景的限制、快速實現規模化，但是難以提供和線下一致的教學體驗與效果。
線上程式設計涉及到行業和表現形式兩類創新，創新的步子較大，因此從需求端來看，必然是一個小眾的市場。此時，如果沒有線下低成本的獲客支撐，三年之內模式很難跑通，還會導致公司缺乏資金投入優質內容的研發，形成惡性迴圈。
每個時代都有與之相對應的“時代企業”，工業時代有福特，網際網路時代有蘋果和Facebook，“出國熱”和“應試熱”分別成就了新東方和學而思。王作冰說，貝爾科教將成為人工智慧時代的代表企業。