我為什麼放棄使用Uber？
在中國新年長假結束的最後一天晚上，我在美國奧克蘭機場叫車回家。此時，我發現Uber價格顯示80美元，而Lyft價格才不到40美元。在等車的10分鐘裡，我看到來往車輛都亮著Lyft的牌子，無一Uber。看來，大家都做了相同的選擇。
過去腥風血雨的補貼戰還歷歷在目，資本燒出了一個全新叫車市場。在滴滴佔據中國90%以上的市場份額時，Uber在美國則被競爭對手Lyft窮追不捨，如今，早已喪失了絕對優勢，市場份額從9：1直逼6：4。Uber到底是如何失去自己的市場的？商業上，這與Uber在2017年犯下的一系列錯誤有關；但從一個乘客的角度追根溯源，過往高速擴張掩蓋的文化問題，最終落到使用者與司機體驗上。
如今叫車軟體在美國已經變成一個成熟的市場，機場有專用的Uber/Lyft停車點和行車道。越來越多司機也喜歡在他們的車上貼上Uber或者Lyft的牌子，像過去計程車的牌子一樣。過去，為了突破監管，這些用車軟體們經歷了政治遊說，與計程車的大罷工遊行周旋等種種不易，這的確需要Uber的狼性文化去對抗這些阻力。如今，叫車軟體在美國已經變得跟出租車一樣井然有序，格局卻正在發生變化。
曾經美國《赫芬頓郵報》專欄作家Alice Bonasio就寫到，在兩家公司酣戰的2015年，她從路邊的推銷員手裡接過了50美元的Lyft優惠券，自從下載了Lyft，她再也沒開啟過Uber，原因正是在與司機溝通中感受到的友好。從2017年開始，當我在使用Uber屢屢受挫，轉向Lyft後，這也是我的經歷。
什麼在左右體驗？
說起來現在能熟練自如地開車我還得感謝Uber。矽谷北端連著舊金山，南至聖荷西，科技公司分佈在串聯著這兩座大城市的101公路兩邊，這裡公共交通很不發達，沒有車寸步難行。
在我考駕照的時候，每天出門都嚴重依賴於Uber，一半的經歷都不算愉快：有司機在以70英里時速行駛的高速上睡著了；有司機載我時渾身發抖，問我能不能抽一口“電子煙”，抽完之後情緒漸漸平復；還有司機態度粗魯，右手沒有離開過他的iPad，直到車在高速上方向越來越偏，眼看就要擦上旁邊的大卡車，他才抬頭撥一下方向盤。每次坐上這樣的車，我有種用生命在工作的感覺。
在頻頻遭遇各種意想不到的壞體驗時，我抱著試試看的心理用了Lyft。那時，Lyft在我印象中還是一個小眾的軟體——用的人少、車少、等待時間久。說來也奇怪，我沒有遇到過無法忍受的情況。我那些刻板印象並不存在，兩者的等待時間相差無幾。
每次坐車我都喜歡與司機聊天，剛開始做這行的司機會選擇Uber，然後是在這兩家中選，誰獎勵多做哪邊。2017年，在Uber負面新聞纏身的時候，Lyft乘客快速上漲。同時，也有司機把他們的聊天群給我看，Uber的抽成費正在變多：從過去的28%漲到了30%以上，而Lyft抽成則在20%-25%左右，也是那時，司機大量開通Lyft賬號。
一位同時給Uber和Lyft做的司機告訴我，去年他每個月還能賺到13000美元，今年每個月的收入下降到了7000美元。“Uber現在按司機里程與時間結算，並加基本費用。”這位司機自己計算了下現有抽成稱： “算下來Uber現在抽成30%-50%，遇到50%情況很少，但是也有。”
對比Lyft去年的資料，Lyft在2018年四季度抽傭也高達28.7%。上市前夕，隨著兩家公司競爭越來越激烈，Lyft的平均每單佣金率在2016年、2017年、2018年分別是18%、23.1%和26.8%，一直呈上漲趨勢。儘管Uber還未釋出招股書和詳細資料，但它在過往的財報中寫到，2018年四季度收入增長緩慢，只有2%，原因是下調了每單的抽傭，這家巨頭感受到了危機感。
當然，Uber也會出一些利好司機們的調整，2017年Uber換CEO前後，Uber增加了司機每天可以多設定一次固定目的地的行程，方便他們出門回家的時候避免空載，他們也很高興地更新了軟體。
同時，Uber也學習Lyft開通了給司機的小費功能，但在美國的主流論壇上，更多司機抱怨，Uber新增小費以後的抽成變本加厲。當時，我還向Uber的員工確認是否抽成正在升高，他們稱抽成並沒有變多，而是用這部分錢給司機買了保險。但不管事實是怎樣，從一位司機展示給我看的聊天記錄，Uber至少沒有跟司機有充分的溝通。
一位老司機告訴我，他會優先開啟Lyft，當三分鐘沒有訂單之後再去開啟Uber。一位在兩個平臺都工作過的司機稱，Uber稱他的評分掉到了4.55以下時，並言辭犀利地警告他，這樣下去後果很嚴重，最後發現評分是Uber弄錯了。而這名司機在Lyft上開了1200多次，才遇到了一次不愉快的訂單，Lyft發來一份郵件弄清楚原因且並沒有責怪司機。這一切都讓他感受到：在Uber的工作是不被尊重的，而Lyft重視他們。
Uber希望司機與乘客的關係是：“你的私人司機”，而Lyft的關係則是“一個為你開車的朋友”。當我在乘坐Lyft的時候，發現有些司機是矽谷的創業者或者員工，在他們融資困難或者剛買完房的困惑期，會在平時晚上和週末偶爾開開Lyft。沒有選擇Uber，是因為Uber的獎勵策略對“兼職司機”不太友好。
雙方在司機資質的稽核上也不一樣，Lyft會比Uber更嚴格一些，比如對車的新舊、檢查，駕照持有時間更嚴格一些。這也就解釋了，為什麼我使用兩種軟體的感受是不太一樣的。從商業上看，Lyft的策略在搶佔市場中是不佔優勢的，但它活下來了。這種劣勢，在今年越來越開始變成優勢。然而，隨著市場份額的變化，Lyft也正在逐步放鬆司機的招聘標準。
矽谷投資人張璐幾天前出差叫了一輛Lyft，司機說他並不是兩邊都開，只開Lyft，因為喜歡公司的文化，並在一些政策上，讓大家覺得他們重視與司機的長期合作。一個西雅圖的好朋友上週剛整理完收據，他告訴我“去年一年在Lyft上花了1200美元，而Uber只有170美元。”
定價的祕密
在灣區打車，大多數時候這兩者的價格相差不遠。也不知是不是湊巧，每次我一出差，Lyft就有折扣，從6折到9折不等。我曾經在西雅圖機場發現Lyft再次比Uber便宜了一半，同樣的經歷還有拉斯維加斯、夏威夷等地區。於是在我的認知裡，Lyft=便宜。後來我才知道，事實並不是這樣。
有時候難免與朋友同時叫車去一個地方，後來發現，有三次我與好朋友同時叫車，我使用Uber的價格每一次都比他貴幾美元。有司機告訴我，Uber內部有一個心理學家的團隊，專門來研究根據使用者心理如何定價。後來，一次與矽谷投資人的聊天，我知道了Uber定價的祕密。
Uber會根據使用者的行為進行AB組分類：當他發現使用者的消費習慣，以及對打折資訊不那麼敏感時，就會進入A組；B組則是價格敏感體。很不幸，我被分到了A組，而A組的定價會高於B組。那名投資人朋友苦笑著說，他也被分到A組，於是打車永遠比他朋友貴。
根據動態定價來調整車輛的需求是Uber成功的商業策略之一，這可以有效地在擁堵時刻將車輛調配去司機不願意去的地方。但隨著這種策略更加智慧，Uber的定價原理也正在致力於如何提高自己的利潤：比如從家裡去購物中心，回程會比去程更貴，因為使用者可以選擇不去，但是一定會選擇回來；如果手機中同時安裝有Uber 和Lyft，且發現使用者在比較價格，Uber會適當降價；老使用者的價格會高於新使用者。他說，已經有很多類似的演算法在研究，千人千價將很快運用到各個領域。
動態定價演算法是Uber的核心競爭力，Uber也曾經在資本驅動下把價格做到了更便宜，這是它商業上的突破。但在個人情感上，在我發現每次價格都比好朋友貴的時候，這加速了我棄用這款軟體了，選擇了替代品。
商業與人性
事實上，無論是Uber還是Lyft，都會安全問題頻發。可是在美國的各大論壇上，我總是看到“再也不用Uber”的言論，卻從未看到Lyft的抵制資訊。細想下來，這與公司文化關係深遠。
在打仗時期，激進狼性的的擴張文化，一度幫助Uber搶佔了美國90%的市場，這種文化在與計程車市場競爭，與監管博弈，以及搶佔市場時貢獻巨大。而Lyft在競爭對手的襯托下，像個“小清新”一樣，融資慢、擴張慢，國際化慢。
直到Uber在激進的文化下屢屢掀起抵制，內部管理的不當言論、對高管性騷擾的縱容，董事會起訴創始人。這些風波的結果是Uber創始人卡蘭尼克下臺，新任CEO來重塑企業文化。這正是競爭對手Lyft壯大的絕佳機會，看似偶然，只是過往的問題在高速增長中被掩蓋了。
對乘客而言，人們需要便宜的價格和好的體驗；對投資人而言，他們需要好的財務回報和增長空間，估值成為最關注的話題。Uber想在2019年以傳聞中的1200億美元的估值上市，在去年年中，Uber估值還在720億美元；Lyft估值在150億美元左右。根據兩者披露的財務資料，Uber 2018年營收113億美元，是Lyft 22億營收的5倍；Uber 2018年虧損18億美元，是Lyft虧損9億美元的兩倍。如何撐起1200億美元的高估值，是接下來Uber要回答的問題。
Uber嘗試海外市場，嘗試配送服務Uber Eat（外賣遞送服務），曾經還推出過B2B的Uber送貨，以及研究燒錢的無人駕駛和飛行汽車。儘管Uber曾經進軍中國市場，被滴滴合併；在東南亞市場，出售給Grab；在俄羅斯及東歐5 國業務與Yandex 的合併，它依然分佈在全球很多市場。它的“狼性文化”，讓這家巨頭永遠保持著焦慮感，國際化、新業務、擴張，一路高歌猛進。
Lyft現在也在小規模嘗試無人駕駛，也只將全球擴張集中在加拿大市場，甚至申請了電動滑板車的牌照。相比起來，它更像一個專注在自己主航道的乖學生。
業務邊界不同自然帶來估值的不同，但無論是谷歌還是亞馬遜拓展新業務，都在自己戰場上取得了絕對優勢。通常，一個產業的行業格局最終會變成7：2：1，即行業老大佔據70%的市場份額，老二佔據20%，剩下所有的小玩家分享10%。當Lyft在美國市場將與Uber市場份額直逼到4：6，且穩步增長口碑更好時，Uber的大本營在美國被動搖了。
這是一場還沒有結束的戰場。商業的邏輯往往是冰冷的，靠的是野心、資本與策略，“小清新”們多數結局是率先退場。過去，資本用一輪輪的補貼戰啟蒙了市場。現在，在一個更成熟的市場，希望“小清新”有一個好結局來制約Uber，給消費者更多的選擇。