如何帶領團隊一起打群架、打勝仗？
新的一年，又到了各個公司定年度目標的時候了。
但是，大家有沒有發現，我們定好的目標幾乎都是完不成的。為什麼呢？
有的人可能會說是目標定得不夠科學，有的人會說是 團隊 不給力，或許還有人說是外部大環境不好等等。覆盤總結的時候，往往就是大家相互扯皮，相互推卸責任的時候。
年度目標幾乎是年年定，年年完不成。記得有一句是這麼說的，我們堅持走在一條錯誤的路上，卻期待得到一個正確的答案。這簡直是妄想。
那麼，如何科學地 制定目標 呢？今天，高維君就給大家介紹一個不錯的方法。這就是英特爾、谷歌、 Twitter 、 facebook 都要用的新型管理工具和方法： OKR 。
OKR 就是 ObjectivesandKeyResults ， O 是 Objectives ， KR 是 KeyResults ，即目標與關鍵結果法。
OKR 是一種 戰略目標 任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR 的一個核心思想是，聚焦公司的核心目標，層層分解，把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務，然後公司上下齊心合力共同完成目標。 說得通俗一點，就是如何帶領團隊一起打群架、打勝仗。
1. 英特爾的粉碎行動
說起 OKR ，大家以為谷歌是發明者，但其實不是，是英特爾最新發明的。
1979 年底，英特爾開發的微處理器 8086 ，正在被速度更快且更容易實現程式設計的摩托羅拉 68000 所取代，公司再次陷入巨大困境。
然而現實是，英特爾沒有足夠的時間重建 8086 的優勢。 如何用一手爛牌打贏強大的對手？
以下是該戰役的覆盤。
策略：通過創造新的敘事方法來獲勝。
對比摩托羅拉，英特爾公司的“優勢”分析：
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廣泛的產品系列和系統性能；
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出色的技術支援和較低的持有成本相競爭；
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藉助英特爾公司的外部裝置，相關產品能夠以更快的速度、更低廉的成本進入市場；
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藉助英特爾公司的設計輔助工具，工程師可以更高效地開展工作；
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對比摩托羅拉，英特爾公司是技術領先者，專注於記憶體晶片、微處理器和作業系統的研發；
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在出現問題時，客戶會給誰打電話？客戶會指望和誰並肩作戰呢？
接下來，用具體的實施方案，將以上想法整合在一起：
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釋出產品的未來目錄；
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為 50 場研討會制訂銷售推廣計劃——與會者將獲得一份產品目錄；
......
在這場被命名為“粉碎行動”的戰役中，英特爾沒有調整任何產品。 OKR 是其中的祕密武器，該武器為組織增壓，推動其以飛速前行。
2. 什麼是 OKR?
O 是 Objectives ， KR 是 KeyResults ， OKR 就是 ObjectivesandKeyResults ，即目標與關鍵結果法。
OKR 是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR 由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。
安迪·格魯夫解釋道：
“這種目標管理的兩個關鍵詞是“目標”和“關鍵成果”，它們分別對應著兩個目的：目標是方向，關鍵成果需要得到評估，但是最終結果顯而易見，根本不需要出現“我做了這個嗎，或者根本沒做？”那樣的爭論，是或否，就是這麼簡單。”
英特爾動員整個公司的力量，制定戰略，並將其轉化為可實施、可協作的專案。
下面是英特爾公司 1980 年第二季度推出的“粉碎行動” OKR 和相關工程部門 OKR 。
決策者對英特爾公司管理團隊的指示簡單明瞭：“我們要在 16 位微處理器市場上獲勝。我們致力於實現這一目標。”直到這些事項有效完成之前，公司上下都應將其視為優先事項。
作為一家估值數十億美元的公司，決定性的轉折就發生在那一瞬間。
3.OKR 的四大利器
20 世紀 70 年代，在英特爾擔任工程師的約翰·杜爾（ JohnDoerr ）接觸到了 OKR ，轉型為風險投資人後，約翰·杜爾將 OKR 這套方法引入他所投資的谷歌、亞馬遜、 LinkedIn 等科技公司併成功推廣。國內的騰訊、華為、今日頭條都在使用 OKR 。
那麼， OKR 究竟有什麼好處呢？
1. 對優先事項的聚焦和承諾
首先，做什麼和怎麼做？
目標（ O ）：有效的目標設定始於管理層的嚴謹思考，公開表達明確的聚焦點和承諾，以身作則。設定目標後要做到有效溝通，確保團隊成員都能明確公司的首要目標。注意設立的目標不要以犧牲其它關鍵要素為代價。目標核心是簡潔和聚焦。
關鍵結果（ KR ）： 3-5 個（太多會淡化焦點，對預期進展形成阻礙）；對每個成員有挑戰性，否則就是目標不夠巨集大；特徵是明確、具體、可衡量。
OKR 的兩部分是定性和定量的關係。要實現高質量的可量化的關鍵結果，一種方法是將關鍵結果進行匹配：產生數量和質量相匹配的關鍵結果。
其次，何時做？
OKR 的時間框架：最佳方式是雙線並行，用短期 OKR 支援年度 OKR 的實現。注意：儘管推動實際行動的是短期目標，但年度計劃要切合實際並確保可實施。
具體時間：如果每年做一次計劃，應以季度或月為時間單位， 3 個月的季度 OKR 最能和市場變化保持同步，帶來實際業績增長。時間設定沒有統一標準，最佳節奏是和行業以及企業文化節奏相適應。
以下是典型的 OKR 週期，可作為參考。
OKR 不是一成不變的，可以適當修正，它本身就是一項正在進行的工作。它是一系列精心策劃的目標，不是願望清單和日常業務總和，要與更大的目標相關聯。
2. 團隊工作的協同和聯絡
第一，聚焦、透明的 OKR 系統讓團隊保持協同。任何層級任何人的目標都可以接受公開批評和糾正。協同在組織中是稀缺品，一旦每個人把自己的工作和組織願景聯絡起來，可能創造更多價值，提高效率，節省物力財力。員工關係會進一步加深，避免猜疑、推諉、政治化等組織毒瘤。
第二，目標多是自上而下層層傳遞的，但要杜絕過度關聯，可以跳躍層級。如果一個目標服務於更大的目標，它可以跳過多個層級。比如，一個員工的目標可以和直接上級的目標不一致，但與更上級的總經理的首要目標協同一致也是可以的。
創新和活力往往是自下而上的，往往產生在核心管理層之外。谷歌對此靈活運用的典型例子是“ 20% 時間”，即員工可以拿出 20% 的工作時間自由從事工作以外的專案，解放創意。
第三， OKR 可以讓員工自主設定部分目標和全部關鍵結果，或者，領導者對自上而下和自下而上兩種目標設定的選擇各佔一半。無論哪個路徑，目的是保持組織的創造力和成長性。
第四，實現跨職能協調。相互依賴的部門實現協同，領導和員工橫向聯絡打破障礙，公開透明的 OKR 促成自由合作。
3. 責任追蹤
OKR 具有可追溯性的優點，因此能夠根據實際情況不斷修正調整。
第一， OKR 的啟動。
越來越多公司採用基於雲服務的 OKR 管理軟體，使用者在數字模版引導下完成建立、跟蹤、編輯、打分操作。平臺對組織的變革產生的價值有：每個人目標更清晰、調動積極性、透明平臺利於提升內部網路效率、利於節省時間金錢同時減少挫折。同時，選擇一位或幾個人做為 OKR 系統“導師”，督促每個人儘快使用系統。谷歌產品部這一角色由高階副總裁擔任。
第二， OKR 可以時時追蹤。
定期檢查，最好每週一次，這是防止績效下滑的必要措施。寫下和共享目標，實時跟蹤，進行監督檢查，完成目標的可能性會提高很多。在谷歌，對 OKR 檢查頻率不固定，會根據業務需求、預測與執行間的差距等實際情況變化，比如團隊成員月粉絲就要更頻繁檢查，谷歌團隊的檢查基準是每月至少一次，對目標的討論可以時刻進行，但正式會議通常由董事會召開。
第三，總結，清零和重複。
一是客觀評估。通過計算相關關鍵結果的百分比完成率，給目標結果打分。谷歌採用 0-1.0 分做為計量標準。
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0.7-1.0( 目標完成 )
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0.4-0.6 （取得進展但沒完成）
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0-0.3 （目標失敗）
英特爾也採用類似評估模式，“粉碎行動”第二季度 OKR ，關鍵結果平均完成率是 62.5% ，即 0.625 分，這算不錯的結果。若完成率是 100% ，會被認為目標定的太低。
二是自我評估。做為參考，並非最後得分。目的在於瞭解自己的工作是如何與公司整體目標相聯絡，更好地驅動制定下一季度目標，在這沒有批評，只有學習。
三是反思。直接經驗與反思結合更有效。以下幾點是關於 OKR 週期結束時的反思：
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我是否完成了所有的目標？
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如果是，是什麼促成了我的成功？
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如果沒有，我遇到了什麼障礙？
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如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什麼改變？
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我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個週期的 OKR ？
對 OKR 進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標有可能會轉移到下一個季度，重新匹配一組全新的關鍵結果；也有可能這個目標就過時了，拋棄它更為合適。良好的管理判斷能力是最重要的。
4. 充分延展，挑戰不可能
•目標越有挑戰性，產生的結果越佳。從業務範圍到數量規模，領導者都需要應制定挑戰性目標。
•不是所有挑戰性目標都是不同尋常、天馬行空的，有時候也是普通的工作，但達到了不同尋常的水平。
•挑戰性目標有利於塑造創業文化，迫使人打破思維侷限。
•挑戰性目標並非一成不變，也不能好高騖遠。追求高付出、高風險目標時，員工的認可至關重要，領導者要傳達兩件事：結果重要性和結果能夠實現的堅定信念。