阿里入股大潤發母公司後，第一張成績單來了
摘要： 新零售的前途是光明的，道路曲折的。
天下網商記者 杜博奇
3月4日，大潤發和歐尚母公司、在香港上市的高鑫零售，公佈了2018年財務報告。這也是高鑫零售接受阿里入股一個完整財年之後，交出的第一張成績單，也因此受到格外關注。
不過，外界的目光似乎過多地聚焦於營收、利潤等財務指標的短期波動，而忽視了這家公司正在發生的結構性變化——戰略、業務和組織能力升級，而這恰恰是其長期價值的來源。
比如，2018年，高鑫零售淨增加23家門店，員工數量反而下降了4500餘人——從2017年的147693名員工，下降到2018年的143143名員工。每家門店減少10人的情況下，大潤發的線下團隊還肩負著盒馬鮮生、盒小馬的開店任務，由此可見，過去一年高鑫零售的運營效率的提升。
再比如，484家大潤發和歐尚超市全部接入手機淘寶“淘鮮達”，目前的配送上門服務還是免費階段，每單大約虧損1.5元，未來使用者習慣形成後，一旦開始收費，就迅速可以盈利。
按照高鑫零售CEO黃明端的說法，“2018年屬於基礎設施建設啟動元年”，此間一系列的大手筆新零售投入，還將在2019年進一步提速，到2020年才真正迎來“收成期”。
總而言之，新零售前途是光明的，道路曲折的。“今天播種，明天收割”的心態是萬萬要不得的。在這條前無古人的道路上，不僅要做好長期投入準備，還要具備充分的信心和耐力。
黃明端在大潤發1號店門前
盈利這件事，不能急於求成
高鑫零售在中國大陸擁有484家大賣場，2018年營業收入993.59億人民幣，這是什麼水平？
以華潤萬家為參照。整合了TESCO中國業務等一系列業務，華潤萬家旗下自營門店目前達到3192家，是高鑫零售6倍，2018年銷售額1013億人民幣，幾乎與高鑫零售不相上下。
從營業收入看，華潤萬家是中國“超市老大”，但是從盈利能力上，高鑫零售則技高一籌。
2017年11月20日，阿里巴巴宣佈斥資224億港元獲得高鑫零售36.16%股權，成為其第二大股東。
對於阿里巴巴來說，高鑫零售旗下的大潤發，是部署在大賣場賽道的新零售大軍之一。它的戰略價值在於，承接阿里巴巴的生態能力，探索一條適用於大賣場行業的新零售道路。
雙方的試驗田落地到大潤發。2018年3月，阿里啟動對大潤發的數字化改造，截止目前已完成400餘家大賣場的初步改造。黃明端原本計劃用兩年時間做完的工作，被縮短到不足一年。其中包括：後臺系統的打通、天貓熱門商品的落地、“淘寶心選”的入駐，盒馬鮮生懸掛鏈等“黑科技”的引入，以及淘鮮達提供的流量入口，餓了麼與盒馬承接的配送服務。
目前，484家大潤發和歐尚超市全部接入淘鮮達，消費者通過手機淘寶“淘鮮達”，可以線上購買到13000-15000個sku的生鮮食品與快速消費品，周圍三公里內的大潤發和歐尚超市接到訂單後，由餓了麼或盒馬的配送團隊送貨上門，目前一小時配送的準點率已超過99%。
免費配送必然帶來不菲的成本。據黃明端透露，一個訂單預計虧損1.5元，不過2019年還是將投資4億在新零售B2C方面，預計到2020年開始收費，每單3元，屆時將開始賺錢。
高鑫零售旗下四分之三的門店位於三線及以下城市，其中三線城市佔了45.7%，21.7%的門店位於縣級市，7.9%的門店位於鄉鎮市場。這對於阿里生態戰略下沉具有巨大拉動作用。
借力打力，再次“重構人貨場”
2018年8月，蘇寧牽手大潤發，接管後者的家電部門，隨後短短兩個月內，完成了400家大潤發家電部門的改造，並在天貓“雙11”前，全面進駐了70餘家歐尚超市的門店。
高鑫零售旗下的400多家門店的家電部門，既面向到店使用者，也作為前置倉觸達周圍三公里的使用者。
與蘇寧的合作，實際上是高鑫零售重構大賣場戰略的策略之一，通過“將專業的品類交給品類專家來做”，實現品類的重構，也就是“貨”的重構，進而推動“場”和“人”的重構。
比如，高鑫零售把家電業務交給同屬阿里陣營的蘇寧操盤，解放出來的人力去做更擅長的事情，通過專業分工，取得1+1＞2的協同效應。目前，一些門店的家電銷售已經出現正增長。
淘寶心選入駐大潤發
2018年，高鑫零售引入“淘寶心選”，2019年還將引進“生活無憂”，相當於把傢俱、家居等業務“嫁接”出去，而自己則騰出更多的資源和精力來進行戰略探索，比如2019年將在生鮮和快消品領域加大籌碼，打造高性價比的自有品牌，以希望成為食品零售專家。
對於阿里巴巴來說，高鑫零售是一塊新零售的試驗田，蘇寧、淘寶心選等阿里生態體系中的相關業態，都可以放到它的線下門店測試，測試的目的，不僅僅是為了幫助高鑫零售降本增效，也不僅僅是推動阿里巴巴生態戰略下沉，更關鍵的是，探索新零售的一籃子解決方案。
2018年，阿里巴巴CEO張勇正式提出“阿里巴巴商業作業系統”。而對比之下，高鑫零售何嘗不是執行在阿里生態當中的一個“新零售測試程式”。
業務半徑放大，能力圈擴張
阿里巴巴與高鑫零售之間的化學反應，核心在於建立一套可廣泛複製的新零售輸出能力。
目前，大潤發已經開始向兄弟公司歐尚超市輸出新零售能力，幫助其升級IT系統和供應鏈體系。
大潤發承擔的歷史任務，既有大賣場的“舊城改造”，也有盒馬等新業態的探索擴建。實際上，盒小馬就是由大潤發操盤，海南等個別地區的盒馬鮮生也是由大潤發開發經營。
2018年6月，大潤發操盤的第一家盒小馬落地蘇州，到2018年底已複製出9家門店，其中3家自營，6家為合作店。目前盒小馬還在小範圍迭代階段，2019年還將進一步優化模式。
第一家盒小馬落地蘇州
大潤發經營的第一家盒馬鮮生已經在2018年9月正式開業，經過3個月運營，線上訂單接近50%。
黃明端認為，三四線城市更適合大潤發，相比之下，盒馬鮮生定位偏向中高階，未來還將聚焦於人口密度大的城市，比如北上廣深四大一線城市，以及福州、海口、貴陽、杭州、長沙、西安、武漢這樣的省會城市，以及青島、無錫、崑山、南通、大連等經濟發達的城市。
阿里巴巴CEO張勇認為，消費升級和消費分層正在並行不悖地發生，而大潤發與盒馬就是其中的代表。
盒馬鮮生主打人群是消費能力較強的白領及以上群體，而大潤發和歐尚則主打三四線城市的大眾消費者，這也符合高鑫零售對大潤發和歐尚的新定位——專業、質感、高性價比。
對於高鑫零售來說，2018年可以說是“練內功”階段，甚至2019年乃至2020年都還在“學習期”，隨著新零售程序的深化，它的業務半徑以大潤發、歐尚超市為起點，已經輻射到盒馬、盒小馬這樣的阿里生態體系，能力圈的增長，勢必將對整個零售業產生示範效應。