格力：現有支撐與多元轉型的雙重挑戰
格力：現有支撐與多元轉型的雙重挑戰
屈麗麗
編者按/ 在中國當代商業史上，格力正在扮演一個“雙面”形象。一方面，在空調市場上高歌猛進，一路狂奔，順利實現了“五年再造一個格力”的目標；但另一方面，由於空調市場面臨著增長的天花板，必須考慮轉型，尋找新的增量市場。
但是，格力在轉型和多元化道路上卻一再遭遇各種挫折和尷尬。格力手機銷售不佳；承載著其新能源造車夢的銀隆新能源也一再爆出各種問題；被董明珠寄予厚望的裝備製造產業尚未形成格局。這些“新市場”讓格力的七年轉型之路飽受市場的質疑、擔憂甚至詬病。毋庸置疑，在轉型和多元化道路上，格力仍將面臨巨大的挑戰。
北京大學光華管理學院組織與戰略管理系主任路江湧教授指出：“如果從公司角度看，所有公司都面臨碰上兩難困境（窘境），因為公司資源能力、注意力是有限的，你需要一方面利用你的能力，從市場上獲得利潤和增長。另一方面，企業的這個能力總是有生命週期，或都會有應用的時間段，這就需要在它被用盡之前去探索新的機會。”
這也就是說，企業的核心能力再強大，產品再厲害，在發展一段時間之後都會到達一個“失速點”的階段，再也不能按照原來的方向持續發展了。“你已經成為了行業第一，那你怎麼去發展？”這個問題幾乎成了行業領袖們的共同問題。
不僅如此，探索新機會除了企業內生增長的需求之外，還帶有防止後來者威脅的意味。即企業在擴大既有優勢的同時也要防範後來者的威脅，尤其是要儘早防範顛覆性的市場威脅，避免重大戰略機遇的錯失。在這一點上，GOOGLE， 微軟 、 思科 、華為、 阿里 、海爾等都曾先後遭遇。
事實上，中國企業在經過20~30年的高速發展之後，面對技術迭代以及經濟環境的變化，戰略轉型正成為企業發展的一個共同的課題。2019年農曆年伊始，我們對以格力為代表的普遍性的企業轉型問題的探索掀開新年篇章。
佈局
面對未來的佈局
圍繞格力的轉型，一直有兩條線索交織進行。北京銀杉科創投資管理中心合夥人張偉明表示：“一方面是現有技術和產品支撐的產品多元化，另一方面則是在整個垂直產業鏈上的技術佈局。”
早在多年前，格力就已經在進行產品多元化的探索。格力電器（000651.SZ）董事長董明珠表示：“格力的產品陣營已經從家用空調延伸至冰箱、洗衣機、空氣能熱水器、廚房電器、環境電器等白色家電和小家電，涵蓋格力、晶弘、大鬆三個品牌。未來其他業務加快拓展是必然。”
2019年1月16日下午，格力電器召開2019年第一次臨時股東大會，會議焦點除了董明珠成功連任董事長之外，格力進一步明確的垂直產業鏈上的專業化擴張戰略也備受關注。
針對格力未來的多元化產業佈局規劃，董明珠指出了格力的四大布局。除了加強空調為主業外，還包括生活電器（廚房電器、洗衣機、冰箱等）；高階裝備（智慧裝備、工業機器人、數控機床等）；通訊裝置（物聯網裝置、智慧手機、晶片、大資料）等。
按照董明珠的說法，空調永遠是格力的主業。在手機業務上，董明珠就表示：做手機不是搶市場，是要成為智慧家居的切入口，雖然目前格力手機銷售並不理想，但這是面向未來的佈局，是整個智慧家居系統中的關鍵一環。
在新能源汽車領域，對珠海銀隆的參股雖然是以董明珠個人身份進行的，但這並不排除銀隆幫助格力打通汽車空調領域，讓格力產業有全方位的發展。
圍繞智慧裝備領域，格力其實也一直在持續發力，格力智慧裝備有限公司獲批成為國家高階裝備製造業標準化試點之一，其智慧裝備標準化發展加快。
2018年董明珠宣佈要投入500億元做晶片，同年8月格力電器成立了全資持有的珠海零邊界積體電路有限公司。12月，格力電器還宣佈其擬斥資30億元參與聞泰科技收購安世半導體，以藉助聞泰科技的5G研發能力戰略性佈局5G產業鏈。
然而，這樣的產品多元化短期內還很難在財報上有突出表現，這也是外界對格力多元化提出質疑的原因之一。
格力電器 2017 年年報顯示，其利潤結構中仍然是以空調業務為主，空調業務貢獻的毛利佔總毛利的 93.9%（2013 年到 2016 年這個數字超 95%），同時內銷業務貢獻的毛利佔總毛利的 95.9%（2013 年到 2016 年這個數字超 92%）。有人以此資料將格力電器定位為一家以內銷空調為主的家電企業。
同樣的，格力電器2018年半年報資料也顯示：在營收貢獻上，格力空調品類貢獻了83.33%的營收，小家電營收貢獻為1.72%，智慧裝備營收貢獻為0.39%。
顯然，格力在空調業務上的業績，在很大程度上決定了人們對其多元化產品發展的評價。
兩相對比，格力新產品的市場佔有率還不足以支撐格力面向未來的支點。
格力勾勒出了面向未來的多元化產業戰略，雖然這些業務在營收、市場，甚至是管理、公司治理等方面還存在各種各樣的問題，但這卻是一條事關千億企業如何進行產業轉型的探索之路。
焦慮
不確定性是永恆的主題
北京大學光華管理學院組織與戰略管理系主任路江湧教授表示：“‘戰略踏空’的焦慮已經成為中國3000萬企業家的標配，即使年復一年拼命奔跑都無法讓企業保持原有的地位。不是你的企業沒做好，而是新一代市場使用者不需要你了。對未來的不確定性成為這一代企業家最大的夢魘。”
全球市場需求高速變化，企業如果無法同步升級，就會面臨衰退甚至死亡。即使你現在仍然是行業第一，但如果不能居安思危，當行業發生顛覆性變革的時候，誰又能保證不會發生柯達或 諾基亞 式的事件呢？
戰略諮詢專家王燕告訴記者：“事實上，很多企業的轉型都曾耗費了十年甚至幾十年的時間，比如日本富士，在由膠片公司向醫療保健行業的轉型中，依託其原有的技術前前後後進行了長達幾十年的大量的探索性投資。”
王燕認為，在探索轉型路徑上，富士和格力有很多共同的特點，其中一項就是雙方在各自產業領域裡都擁有大量的核心專利，而這些核心專利可以滲透進入很多產品領域。比如富士膠片還擁有膠原蛋白方面的大量專業知識，膠原蛋白作為一種蛋白質，是攝影膠片的主要成分之一，但同時在再生醫療中，膠原蛋白在細胞生長和組織修復方面也具有重要作用。富士膠片正是通過改進各種膠原蛋白技術，包括蛋白質處理和控制技術，藉此進入了1000億美元市場的幹細胞領域。
不過，對於包括格力在內的幾乎所有企業來說，都面臨著一個轉型的普遍性問題，那就是如何解決方向的不確定性和路徑的不連續性問題。
路江湧教授表示：“過去大家談戰略都是偏靜態的，但事實上戰略從來都是一個動態的過程。戰略要有從全域性，從更遠的視野來看，所以對戰略有一系列的公式，可以等於系統性×動態性，也可以等於空間×時間。空間是系統性，要站得更高，看更大的空間。時間是你的動態性，也可以等於格局×視野，你的格局就是你的系統性，視野就是你的動態性。”正基於此，路江湧教授提出了“共演戰略企業動態發展的思考體系”。
在這樣的思考體系裡，發展方向的不確定性和路徑的不連續性一直困擾著創業和轉型中的企業。“企業未來有很多道路，往哪邊走，選哪條路，這是不確定的，後邊結果是不知道的。同時，路徑是不連續性的，你選了一條路之後，這條路能不能走通，也是不知道。可能有些路是通的，有些路是斷的，即使能走通結果也是不一樣的。”
一般來說，創業企業往往處在尋找方向和路徑的階段，需要不斷地探索、摸索和試錯。成長中的企業是開始找到方向，但面對的問題往往是如何把中間的道路走通。而成熟企業已經找到了很好的方向，路徑也是連續的，資源能力也有的，而且至少在一個小的細分市場找到一個壟斷的位置。但值得注意的是，這個時間不長，因為方向很快會變得不確定，會有新的岔路口出現在你面前。
這時企業就進入了不確定性高、路徑不連續低的階段，它通常出現在大企業進行轉型的時候，就是企業有能力去做公司創投，有能力在選定方向後走過這一路徑。但是面對基礎性的這些能力，企業並不可能選擇所有的道路，這時候就要選擇，而選擇後的結果是不一樣的。
顯然，對格力來說，如何集中資源優勢在選擇的方向上持續發力，既考驗管理對產業的前瞻性和判斷力，同樣也考驗著企業的公司治理與管理能力。
創投
企業創投的四種類型
對轉型企業來說，有兩個問題無法迴避：一是避免錯失重大的戰略機遇，二是防範後來者的威脅。在這方面，最典型的莫過於facebook，近年來，facebook耗資數百億美元收購社交軟體以防範潛在競爭對手，目前全世界最大的6個社交軟體（社交工具）有4個都在facebook手裡。
同樣的，在智慧家居市場上，未來誰能在通訊平臺和控制平臺上發力，誰就有機會獲得先機。所以，對格力來說，無論是發展手機業務還是發展晶片業務都是抓住戰略機遇和進行風險防範的思路。
張偉明表示：“企業有自己的優勢，就是自己的產品是有市場需求的，你要擴大它，因為那是你的優勢。你的劣勢是因為會有一些企業出來之後，威脅你。在擴大既有優勢的同時也要防範後來者的威脅，尤其是要儘早防範顛覆性的市場威脅，避免重大戰略機遇的錯失。”
路江湧教授認為：“企業創投（或企業的投資行為CVC）可以不斷地在強化企業自身的核心能力、或利用企業自身的核心能力，找到新的發展產品。所以，在轉型的關鍵時點、關鍵事件都有CVC的作用。”
在這方面，一些企業已經做出了範例，並且呈現出了不同的轉型模式。“我把它們歸為四類，一類是探索型投資。探索是為了抓住機會，應對劣勢，抓住機會。就是市場上在出現顛覆性創新技術的時候，但這些技術的發展方向還是特別明確，或者沒有能力控盤這些新興技術時，會進行探索性投資，比如Google會分別投一些，對周邊產業進行佈局。”路江湧教授告訴記者。
“第二類是防禦型投資。即當市場上有新技術出現，也有競爭對手出來的時候，新技術對企業當下並沒有什麼用，但技術買來之後放在那裡，可以防禦威脅，避免劣勢或被別人擊中。這方面思科是典型案例，思科早期就曾投資過一個比它更顛覆的產品Link system，當時並沒有什麼用，但後來思科把這個業務做了起來，避免了競爭對手從更高維度的替代競爭，同時也維持了原有產品的生命週期。”
“第三類是生態型投資。當企業擁有核心能力，缺乏快速的應用產品時可以用這一策略，比如 騰訊 抓住移動網際網路的機會打造的生態格局。比如阿里通過投資雲端計算打造的基礎設施的能力，‘雲端計算+阿里大資料+金融’成就了阿里在2B市場上的生態，在這個基礎上可以生長出很多的應用。另一個典型案例則是海爾，海爾近年保持了較高速度的增長，前年增長27%，2018年營收突破2600億元，增長10%，在這樣一個體量下，在這樣一個非常傳統的企業裡，還能持續保持10%的增長，是因為很大程度上不是它的主業增長，而是來自生態收入的增長。2018年海爾生態收入達到150多億，佔到海爾收入將近5%，增長大概50%~60%。”
“第四類是孵化型投資。企業通過孵化一些專案防禦一些風險，只是相對生態型投資來說投入的資源不是那麼多。”
顯然，如果拿這些模式來套格力的話，可以看到格力在戰略轉型上的投資突顯了生態型（立足整個垂直產業鏈）和探索型的特點。只是對於整個垂直產業鏈來說，無論是晶片投資、手機業務的投入還是工業一體化的智慧製造解決方案，其核心能力仍然有待形成。而在此之前，還很難對其轉型的成敗做出評價。
觀察
應借鑑日本企業轉型經驗
面對資源、勞動力成本的上漲，競爭的壓力和市場的天花板，以及隨時出現的替代競爭和降維攻擊，轉型成為了很多中國企業，尤其是大型企業面對的無法迴避的問題。
早在五年前，面對網際網路對零售產業帶來的衝擊，面臨企業轉型的蘇寧集團董事長張近東就告訴記者：“即使成為先驅、先烈，我們也是最好的案例和範本。”如今，蘇寧在網際網路零售上越走越遠。而作為長期競爭對手的國美則從家電零售商轉型為以家電為核心的解決方案提供商和服務商，開始聚集超過10萬億的家電、家裝、家居、家服務、家金融市場。
事實上，包括格力、海爾、美的、海信等企業在內，中國幾乎所有的家電企業，都已經走在了轉型的道路之上。而在五年十年甚至更久以前，這正是日本家電企業面對的問題。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平表示：“我們應該認真借鑑日本企業的經驗和教訓，為什麼日立、東芝能夠轉型成功而夏普卻失敗了，為什麼同屬膠捲業的富士膠捲能夠成功轉型而柯達卻倒閉了，這些都需要我們深度思考。”
亞洲通訊社社長徐靜波也指出，日本百年以上的企業有3.5萬家。中國有多少家？據說只有5家。為什麼3.5萬家百年企業可以在日本存續下來？
一個典型案例是NEC，2011年，家家戶戶還在購買電腦的時候，NEC公司突然決定拋棄電腦事業，將電腦事業部賣給了中國的聯想集團。8年之後，電腦產業已經是夕陽產業，而NEC研發的全自動駕駛汽車的系統卻蒸蒸日上，其憑藉的仍然是當年的半導體技術，只是NEC將其發展得更為尖端。
同樣的， 索尼 在把電腦產業和電視機業務賣掉後，開始做內件，目前索尼的感測器已經佔到全球份額的70%，在2018年更是創下了20年來最高的利潤水平。
東芝同樣也扔掉了白色家電和電視機，進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業務領域，雖然核電業務由於福島核洩漏使東芝雪上加霜，企業轉型一度遇到困難，但目前營收已恢復到2400億人民幣。
年營收曾高達2，000 億美元的三菱商社曾是全球矚目的貿易帝國，但在2015年出現了歷史第一次的年度虧損後，三菱商社進行了業務和機構的改革，如今三菱商社70%的利潤來自投資，而貿易的利潤越來越小。包括正在全力打造氫燃料電池汽車的 豐田汽車 ，以及正在參與研發小型火箭發射的 佳能 ，所有這些企業，都為中國企業的下一步轉型，尤其是在利用現有資源和開發新機會的結合中提供了範例和樣本。