十分好讀 | 《用好人，分好錢》：華為的管理祕笈，來自對人性的洞悉
好書何必久讀，十分鐘精準拆解，帶你讀懂一本好書。今天我們推薦的這本書是《用好人，分好錢》，作者是知名財經作家餘勝海。
短短30年中，由一家小作坊，成長為全球通訊裝置行業領導者，華為當之無愧的成為了時代的傳奇，而我們更耳熟能詳的是，華為的18萬名員工中，有著高達百分之90 的知識型員工的比例，是典型的技術驅動企業。
眾所周知，知識型員工追求自主性，個性張揚，看重個人成就感，管理難度很大，那麼在人才流動率高居不下的今天，怎麼留住人才，用好人才，激發他們的潛在價值，就成了所有企業都想掌握的管理祕笈，所以在今天我們推薦的這本《用好人，分好錢》中，研究華為長達21年之久的作者餘勝海，就為我們揭祕了華為管理的真諦，將整個管理系統進行透視和拆解，為我們展現了“華為模式”的可操作性。
在這本書裡，不僅包含了對華為核心的人才管理，，薪酬管理的解讀，還重點介紹了員工培訓，用人機制和幹部選拔等重要基礎架構的構建，對於想要培養管理能力的人來說，這套架構是不是有可操作性，還是什麼是比華為的成功更有力的佐證呢？所以，趕緊跟我們一起，來感受一下吧。
在華為，任正非有一句被當作綱領的發言，叫做“什麼都可以缺，人才不可以缺，什麼都可以少，人才不可以少，什麼都可以不爭，人才不可以不爭。”任正非自嘲“不懂技術”，但是在招聘技術人才的時候，採取的卻是不遺餘力的“掠奪式”策略。據說早在1998年，全國排名前20的重點高校中，計算機與通訊相關的畢業生，就有30%去了華為，而直到2017年年末，華為每年還要引入超過一萬人的新鮮血液。
我們總是津津樂道於華為在科技研發上的傾囊而出，在過去十年裡，華為的科研投入超過了4000億，但要知道，技術的競爭，歸根結底還是人才的競爭，華為的營收能超過同樣身為科技導向企業的BAT營收總和，也說明了這個問題。而除了從外部引入人才之外，華為還有一個絕招來保證人才的優秀性，那就是，讓最優秀的人，去培養更優秀的人。
華為大學是華為優秀人才的搖籃，是中國企業的“黃埔軍校”，為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式組建了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。培養出了一批又一批研發、銷售、客服、供應鏈、財經、法務、人力資源等領域的專家。
任正非認為，華為大學要具備兩個“基因”：一個是像“黃埔”和“抗大”採用的短訓方式來培養人才的“基因”另一個是西方職業教育的“基因”，給學生賦能。任正非明確要求，華為大學一定要辦得不像大學，因為華為的學員都接受過正規教育。華為大學的特色就是要訓戰結合，賦予學員專業作戰能力。
為了幫助新員工儘快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓內容涵蓋了企業文化、產品知識、營銷技巧及產品開發標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。華為還擁有完善的在職培訓計劃，包括管理和技術兩方面。不同的職業資格、級別及員工類別會有不同的培訓計劃，這為每個員工的事業發展提供有力的幫助。
華為是典型的狼性文化的踐行者，他們甚至並不避諱在各種公開場合提到這個詞兒，在《寫給新員工的信》裡，任正非就鄭重地強調：“一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐他持續發展，華為的文化就是奮鬥文化。”那麼，喜歡招聘應屆大學生，從一張白紙開始培養新生力量的華為，是怎麼讓自我意識超強的90後融入到“狼群”中的呢？
在華為看來，讓新員工快速融入組織，首先要解決好兩個問題，一是推動員工產生高績效：二是讓他們認可企業文化。現在的90後員工需要被尊重，希望管理者能傾聽他們的想法，能尊重他們個人的一些興趣。為此，華為強調除了物質激勵，還要進行非物質激勵，通過激發員工的內在的驅動力來加速融合。
為了讓新員工快速融入“狼群”，華為將新員工培訓分為“三個階段”，即入職前的引導培訓、入職時的集中培訓和崗前實踐培訓。崗前實踐培訓是這三個階段的重點培訓。
目前，國內有很多企業沒有對新員工進行培訓，就讓他們上崗工作。還有些老闆錯誤地認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了：有的企業把新員工的崗位培訓工作當作一個簡單的“行政步驟”，走過場，不求效果。這樣做的結果往往導致新員工無法融入團隊無法適應新的工作環境，無法認同企業的產品甚至是企業文化，直接導致最後和企業一拍兩散，造成人才的流失和資源的浪費，這是華為要堅決避免的。
吸引來了優秀的人才，培養出了狼性文化，並不代表能一勞永逸。就像任正非所說的，“人在年輕的時候優秀，不代表到了89歲還優秀，人的優秀，人生的優秀，都只有短短的一段時間。”所以，怎麼鼓勵員工奮進，成了華為的重中之重。而在提升了員工的上進心後，怎樣留住他們，同樣是華為需要重視的問題。
在華為流傳著一句話，那就是，你有多懂人性，就有多懂管理。而在華為，90%以上受過高等教育的知識型員工，具有非常複雜的多樣性，任何單一的舉措都很難奏效，所以，華為總結出了六大法則，它們總結起來就是：吸引人オ的“桃子”，捆綁人オ的“繩子”，抽打人オ的“鞭子”，培訓人才的“路子”，留住人才的“票子”，淘汰劣才的“篩子”。
一．吸引人才的“桃子
人才管理的核心問題是要有可選擇的人才。華為是通過以下四個“桃子”來吸引人才的：
一是通過企業發展願景和品牌影響力，讓人才對未來有豐富的想象空間。二是給人オ以有競爭力的收入三是給人才提供良好的學習與成長平臺，豐富的職業發展機會。四是建立和不斷完善公正、公平的價值評價與分配製度，努力創造一個公正、公平的人オ成長環境。
二、捆綁人才的“繩子”
華為並沒有直接講用“繩子”來捆綁人オ。但是，這並不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優秀人才的思考和實踐。主要體現在三個方面，一是企業文化。二是薪酬福利。三是發展平臺。
三、抽打人才的“鞭子”
華為是一家極善於運用“鞭子”來“抽打”人才的企業，用於“抽打”員工的第一條“鞭子”是是重視對人オ的培養；第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理
四、培訓人才的“路子”
華為在實踐中選拔人才，通過訓戰結合方式培養人オ。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打出來的。華為不論資排輩，所以，華為的英雄“倍”出不是輩子的“輩”，而是加倍的“倍”。
五、留住人才的“票子”
眾所周知，華為的管理模式以高工資、高效率、高素質人オ為特點，華為成功的很重要的一個因素就是“分錢分得好”。敢給錢，留住了眾多優秀人オ，穩住了創業團隊。
六、淘汰劣才的“篩子”
華為推行末位淘汰制，。“末位淘汯”“能上能下”已經是華為人能夠普遍接受和認可的文化現象。如果沒有包含退出機制在內的雙向激勵手段，華為就不會激發出人才的危機意識，也不可能把巨大的市場壓力傳遞到每個員工的神經末梢。
華為薪資水平高，在業內也是出了名的，在市場競爭激烈的今天，如何吸引、激勵並留住人才，成了企業人力資源管理中的一個重要問題。傳統的薪酬管理非但不能充分調動員工的工作積極性，反而會阻礙員工的進步。企業如果想在經濟全球化的大背景下進一步發展壯大，就必須建立起合理、科學的薪酬管理新模式。
華為從一個註冊資金僅2萬元的小公司發展 到現在的世界百強企業，它的快速成長得到了世界各國的肯定，而其中，實施戰略性薪酬管理。在華為快速發展的程序中功不可沒。
華為的薪酬管理主要有五個基本原則：公平、競爭、激勵、經濟、合法。
公平是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇，同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的不同表現，對職級、薪級進行動態調整，可上可下。
競爭是指使公司的薪酬水平在同行業和同區域有一定的競爭優勢。
激勵是指制訂具有上升和下降空間的動態管理機制，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性。
經濟是指在考慮公司承受能力、利潤和合理積累的情況下，合理確定薪酬水平，使企業與員工能夠實現利益共享。
合法是指薪酬制度應建立在遵守國家法律法規、相關政策和公司管理制度的基礎上。
華為是中國最早把人才當作戰略資源的企業之一，這也是三十多年來華為穩健發展的關鍵因素，而無論是對人才的求賢若渴，還是對薪資的慷慨，對員工的激勵，所有的祕笈總結到最後，無非就是這本書的書名裡透露的那兩句話，用好人，分好錢。
好了，這就是我們今天推薦的來自電子工業出版社的《用好人，分好錢》，作者是餘勝海。如果您想要和更多朋友交流感受，分享見解，歡迎新增小氪微信：super36kr，加入我們的社群。下期節目，我們不見不散。