任正非連續簽發電郵：華為這麼大 博士怎麼就呆不下？
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華為這麼大，英雄為何沒有用武之地？
文/華為
來源：藍血研究（ID:lanxueyanjiu）
藍血研究文章，如需轉載請通過後臺申請
華為針對研發體系2018年離職的82名博士員工和104名在職博士員工、製造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和資料分析。
資料顯示，研發體系博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57%留下來，有網友感嘆說：博士都隨機分配，華為真有錢，這麼浪費；而製造部15-19年累計招聘博士54人，整體離職率僅為7.7%。
同樣一個公司，為什麼卻出現了兩個相對極端的情況呢？背後的原因令人深思。
以下為三封電郵全文：
打造引領戰略領先的“華為軍團”，
怎樣才能避免“葉公好龍”？
之一
作為公司創新主體的2012實驗室及研發體系 的博士員工群體為什麼流失
近期公司總裁辦轉發了《Google的祕密軍團》一文，引發了網上熱議，Google在發展初期為實現敢為人先、創新驅動、戰略領先的溢價優勢，在人才管理上實施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動手、既能創造又極富主動性的優秀博士，通過研究與開發一體化的過程，迅速地將人才優勢轉化為了技術優勢、競爭優勢和商業優勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的“精兵戰略”的一種例項。
需要澄清的是，本文在談精兵戰略時，並不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創造價值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見微知著，有利於我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個優秀人才能充分發揮其才智與創造的主觀性，並促進我們相關部門日常業務與人力資源管理的改善。
心聲社群上的一個回帖給我們提供了研究的初始線索：“ 華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？其實每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進來的很少（待遇、口碑、崗位等因素），進來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發揮的空間、崗位和機會？以我個人遇到的情況來看，我招的3個博士，進來一年後有兩個離職了，一個就在研發幹普通的開發和測試工作，很難形成獨特優勢。 ”
為此，公司諮詢委員會、人力資源祕書處和人力資源部人才管理部從不同視角進行了聯合獨立調研，選取研發2018年離職的82名博士員工和104名在職博士員工、製造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和資料分析，形成以下三份對比調研報告。本報告聚焦2012及研發體系從事研究工作的博士員工為什麼離職。
1、人才土壤“肥力”的持續流失，怎能沉澱出戰略領先的基礎
資料分析顯示公司博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57%留在公司（如下圖表所示）。
而其中更令人擔憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點實驗室、已有成功專案研發實踐經驗的優秀博士或重點院校重點專業的優秀博士，在校招時定位為公司未來各領域內技術領軍人物。但從下表資料看，33%-42%的離職率也很難說我們對這類優秀人才苗子的管理處於較好的狀態吧。
2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素
在願意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的 主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去 （參見下圖所示）。
3、華為這麼大，英雄為何沒有用武之地？
——工作安排隨意，“用非所學”，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經完成長期積累的價值創造資源
讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：
“原先說是硬體崗位的，來了卻安排做演算法”，“我研究的專業方向是影象及深度學習，入職後從事偏硬體和落地的崗位”，“學影象的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學起”，“研究方向是系統架構/硬體/嵌入式，入職後從事記憶體測試演算法”，“我的方向是偏演算法和基礎研究的、進去之後做的工作偏維護和運維”，“研究方向訊號處理，進來做網路傳輸方向的創新和攻關”，“鐳射雷達是我的核心專業，來華為太偏數字整合，當前崗位只用了我碩士學習的東西，當前崗位再做下去，相當於我幾年博士都白讀了”，“我是安全方向的，新部門和安全一點關係都沒有”，“我之前是做晶片設計的，進去後安排我做後仿，媒體模擬，完全將自己當成白丁開始做”，“我想分到一個和學校研究相似的架構組繼續做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優勢”，“博士方向是做鐳射通訊的，入職後一直做通道估計，太窄了學不到東西，離職後現在在做系統架構，現在做的東西範圍更廣，成長更快”，“崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學歷太高或比較專研的人”，“我是做機器學習的，來華為做資料庫，沒有用到專業能力”，“我是學IC設計的，入職後讓我做測試而且是操作類測試”，“華為分的太細，部門牆，部門領域就是這塊業務，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領域發揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ，“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產生內耗（當前有5撥人在做同一件事），而且當前內耗很嚴重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拼命擴招”……
——轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳說中的故事
在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實他們還是非常希望能在公司內找到能學有所用、發揮一技之長的崗位的，但是內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有餘而力不足，一走了之成了無奈之舉。
他們反映：“2012內部是不能轉的，據說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要麼離職，要麼留在這”，“在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給領導的印象不好，後面會影響績效”，“轉部門很難，如果轉不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風險太大，還不如離職了”，“入職不滿1年，不符合內部人才市場的條件”，“我和領導提了，領導不想解決這個問題，說是技術負責人，不願意放我走”…競
——“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發揮空間
很多離職博士談到當前隨著技術種類的增多、技術變化的加快，部分主管自身技術能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術發展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術能力的發揮。比如：“專案組空降了一個主管是做軟體的，不懂演算法，只是push進度，從賽馬裡找bug，跟蹤是否符合規範，也把握不住重點，不懂業務，對我們的工作指導都是副作用”，“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術方向的判斷，但高層領導水平還是挺高的”，“內部導向風氣不太喜歡，基本上領導說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是使用者導向或技術導向也行，但如果根據某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL,PM只會PUSH我們不計代價去執行，從下到上基本都這樣”，“整個公司在軟體模式，軟體人才培養或未來方式上，水平不是很高，包括領導的水平，都比較落後，不管技術水平還是管理水平，和領導做朋友平時都挺好的，但在業務上技術上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內也有，當前在A公司，感覺A公司在軟體方面比華為高一大截”，“領導也不懂技術方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網過來的，我們這開拓一些新方向新領域，他可能還是追求老一套的觀念，技術上也不願太多去了解，又要去指揮”，“因為要做崗位輪換，部分中層領導在技術方向判斷上不是很專業，導致他們的施政方針上前後有不同，在專案的延續性和新專案的論證上，判斷不專業，出現外行領導內容，對專案基本一拍腦袋，很多時候是無法實現的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大專案難度，讓下面疲於奔命”，“紅藍軍變成彩虹軍,很多團隊在幹同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行領導內容，領導判斷一件事不是基於技術或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處於精神離職的狀態，有了機會肯定會走”……
——富有挑戰的機會、結果導向的簡單氛圍、相對寬闊的發揮空間、活躍的學習環境、能將技術想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發揮作用的組織土壤
離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時的工作環境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發揮自身才乾的組織氛圍要求。比如：“現在在A公司，各部門各自創業發展的氛圍比較濃，有挑戰也有空間，可以自己盡力發揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰，在一個小團隊內認為1個單兵能力強的可能頂的上3-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優勢吧！”，“在B公司做軟體，工作比較有挑戰，比較有前沿，軟體比華為高一大截，包括預期收入和未來成長都比華為好一些”，“我在C公司，和現在差不多，以前在華為做平臺，現在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領導所有的決策基於專家的技術判斷。在華為沒法接觸到3級領導，但在這裡，你交付的這個專案，交付的很有價值，你可以彙報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領導的臉色，不是基於價值判斷，不是看市場到底有沒有需求“，“當前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個專案，這個專案交給你，認為你能做好，配套好，把相關的人都做這個方向”，“在E公司，從事現在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論後知會相關人就可以改，改完後上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文件，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態就會不一樣”，“華為制度比較完整，什麼事都按照流程來，調研1個月，立項3個月，選擇技術路徑3個月，開發3個月；給個人發揮的餘地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什麼事都經過評審，但對個人也就限制了範圍，B公司偏自由，給你發揮的空間也更大，剛好是兩個極端”，“在F公司很明顯的不同，學習氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閒的地方，沒有業務壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學也在做很偏工程的事，學習勁頭很足，學習新知識的氛圍很濃厚，我覺得現在公司比較有自己的性格和堅持，對技術討論更活躍，不僅僅是著手於眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學習，比如偏工程，因為缺乏學術的專業知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之後，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發的，自己都會有一種緊迫感，自主自發，看別人在做什麼，看相關研究在做什麼，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當一個專案投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情”，“華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什麼、待遇是什麼？包括能報銷什麼，你來了就是這些錢，包括你做的事是什麼，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能幹活，招這些人幹嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司乾的活比在華為2年都做的多，但我也並不感覺到累”,“在H公司，我的技術想法能快速實現到產品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產品。”
打造引領戰略領先的“華為軍團”，
怎樣才能避免“葉公好龍”？
之二
從製造部實踐看如何用好博士員工群體的經驗
前文分析了當前公司創新活躍的2012實驗室及研發體系博士員工的離職情況，那麼是否華為就不善於使用博士員工呢？是否是華為嚴格的管理流程與作業規範，天然就限制了博士員工的創造性發揮呢？
答案顯然不是！在諮詢委員會深入走訪製造部、學習調研公司先進製造轉型的過程中，我們卻發現在最需要嚴格規程管理，傳統上感覺創造性並不很強的公司製造部，所遇到的博士員工卻都是兩眼放光，精神面貌極好。我們看到一群來自各專業的博士員工，集中在先進製造實驗室，有學影象處理的博士正在利用光照相技術研究如何讓線路板上的機械手更好地完成器件自動化插拔；有學演算法的博士，正在研究如何利用先進演算法提供解像度來提高自動化裝置識別板件的能力；有學機器人的博士，正在研究如何讓機械手模擬人手柔和的動作，以保障機械手能進行更精密的裝配…學有所用、用以促學，不僅是我們在與他們訪談時獲得的資訊，更是在現場看到的實際工作場景。這樣的博士團隊應該是被高度激勵的團隊，應該是穩定的吧？帶著這個假設，我們立即調取了製造部的博士離職資料，果不其然，製造部博士員工的離職率很低，具體資料如下：
製造部15-19年累計招聘博士54人（已離職4人、調崗2人、在崗48人），博士整體離職率僅為7.7%。到底是什麼原因，使傳統意義上並不是創新高地的製造部的博士能安居樂業，學以致用，不斷做出貢獻呢？有什麼經驗值得我們總結並可以給公司相關部門分享呢？帶著這些問題，我們邀請人力資源部人才管理部的專家，隨機抽取了製造部的11名博士員工，進行一對一訪談，實踐案例與分析發現如下:
一、典型案例：
案例1：招聘前深入調查經歷，入職後人盡其用，崗位職責很match
我16年入職，剛好滿三年。當時是公司製造部的副總裁專門去華科面試我，就是為智慧製造專項專案。他說他們有幾個專案，剛好跟我之前做的非常之吻合，我才知道他們招聘我之前，已經深入調查過我的經歷，我本、碩、博包括在A國留學，一直學習智慧製造方面的核心演算法，我做了十幾年的東西居然跟這個崗位職責這麼match，然後有人可以這麼的賞識我，我學到的東西是可以得到認可的，有一個好的應用，這一點其實是我一直想要做到的。有很多小一點的公司不願意，或者沒有必要引進這種很高深的演算法去幫他做，小公司流程很簡單，也沒有那麼多的複雜場景，反倒不需要這種人工智慧，但是華為這個平臺夠複雜，足夠的場景，反倒對我們學這種複雜演算法的人提供了一個機會，我覺得公司這種應用場景跟我學的是很匹配。畢竟千里馬常有伯樂不常有，所以我二話不說，想都沒想，就來了華為，只面試了華為一家企業，也沒有找過別的公司，也沒有看其他的崗位。入職之後算是人盡其用吧，我做的那些演算法就是他們專案需要的，我覺得特別好，就挺開心的，在讀博士階段開發的研發成果就可以很好的帶過來用，這樣的研發就會更快，不用從頭開始起步。
案例2： 我覺得我來晚了
我17年入職，我個人覺得在華為製造部感觸最深的就是領導非常尊重知識、尊重人才，這是吸引我大部分的原因，我覺得我來晚了。我的領導非常支援我的工作，比方說有一個不良率，我參與進去分析這個原因。我提出來一個假設，然後領導說，你就是要堅持你的觀點，要大膽假設小心求證，錯了也沒關係，錯也能吸取經驗教訓。最後證明我的分析判斷還是對的，我們把這個原因找出來，對其他的專案是非常有借鑑作用，我覺得領導的觀念和眼光非常棒。
案例3：增加博士群體並叢集使用，可進一步提高效益，現在有價值的東西，缺人手，只能忍痛割愛
我的團隊只有一個博士，有很多專案缺人手，我實在負擔不起，只能忍痛割愛，按照專案優先程度、專案時間緊急程度，把Top3或者Top5的先做。一些現場問題看著好像很小，但是很緊急，也是有需求的，只好先快速給一個方案，但是這個方案其實不夠好，我只能先把這個不夠完美的方案給出去，但我自己心裡其實是很愧疚的….. 現在人的資源不夠，如果有個幫手，至少不會像現在這樣拖著別人，我希望專家和博士的隊伍可以更壯大一些。還有，我們這邊雖然也有一些博士，但都分散在各個領域，是一種單打獨鬥的模式，我一直都喜歡團隊合作的感覺，因為之前在實驗室、在學校裡就是需要有一個team，大家在一起群策群力，然後也有很多思想的碰撞跟火花，更多的同仁加入進來，這樣做事情效率也會高一些。
案例4：要加大博士間的交流互助，武林高手要過招，功夫才有進步
手機顯示技術進步非常快，日新月異，我覺得再過一年我可能out了，就要落伍。因為這個行業進步太神速，我們P20、mate20現在賣的供不應求，馬上就要P30了，如果我只吃過去的老本，卻沒有思想、知識的更新迭代，我很快就會落後，這也是我的危機感。我覺得多一些互動交流，有助於我們日常工作中遇到的問題的解決。現在博士聚在一起互動交流的機會還要增加，如果博士多一些交流互動和思想碰撞，即使不是同一個領域的，但是某一方法論或者一個借鑑的案例，也可能會幫助問題的解決。武林高手要過招，功夫才有進步。
通過以上有益嘗試及待改進場景的訪談與分析，我們試圖小結出業務部門有效利用博士專業知識的一些經驗。
第一、要差異化理解博士所具有的典型專業特徵，技能與責任匹配是用好博士員工的基礎
1、優秀博士敢於挑戰未知、思考方式更系統全面，對學科前沿技術方向瞭解更多
在學業研究階段，博士接觸的資源會很多、很好。我自己的導師是院士，能接觸這個領域世界頂級的科學家。我覺得優秀的博士更合適做大系統的架構設計，因為博士是自己思考問題，自己解決問題，自己找資源做出來。我當時的導師跟我說過一句話我非常有感觸：一個博士能不能畢業，不是老師覺得你能不能，而是你自己覺得你能不能。當你真正研究到達一定的階段，你自己是有感覺的，你會覺得在這一塊我自己已經是專家了才能畢業。
博士多學了幾年，而且是在這個行業裡面浸染，參加行業交流，對這個學科前沿方向技術點了解地比碩士更多，面對工作的時候更加遊刃有餘；另一方面，博士受過系統的思維訓練，在解決問題上更有優勢。碩士一般大體知道有答案，去尋找答案，博士的難度在於，導師也不知道有沒有答案，也可能找不到，找到就畢業，找不到就再找問題去找答案。所以博士在研究未知問題上更有優勢，比如，我以前在北航的時候，參與一個國家級的“九五計劃”的課題，編寫一個可靠性的工具套件，當時我們實驗室有5、6 個人參加，只有我一個人是博士，其他都是碩士，每個人負責一個模組，最後程式碼編完了，導師拿去演示，回來說只有我這個沒出錯，其他人都出錯了，其實我就是在編程式碼的時候加了一些容錯機制。
2、製造部門的博士要懂產品，也要懂製造，才能提供更好的研究方法去實現產品的質量與可製造性
製造部不做產品，但是我們提供更好的方法去實現產品。我們既懂產品，又懂製造。製造發現了研發沒有發現的問題。我們要發出自己的聲音，有理有據，倒逼前端思考，告訴前端設計產品按照我的路線設計，我讓你信服！我們車間其實有很多的問題點，打個比方，這是一條河，研發是上游，製造在下游，魚從上往下流，上游把魚基本上捕的差不多了，下游量產階段時候魚已經很少了，但還是有漏網之魚。這就是研發工作也有很多不太紮實的地方，還有可能改善的空間。我的工作其實就撿這個漏，有些比較疑難雜症，我們就介入進去了。
製造部的博士日常既有研究，又有交付，解決生產工程師們遇到的問題，提高效率，改善質量，我的工作是搞優化演算法。優化的概念就是針對我們製造交付成本跟質量方面的技術交付，提供演算法優化，包括機器引數的對接調整都屬於優化。主要目的就是在我們資源的調配上，找一個優化組合方案幫助改善業務，主要是幫我們解決一些比較複雜的決策邏輯。有些複雜的決策問題，需要決策的時候，可以用這些優化演算法去做一個工具，輔助人去做一些快速計算。平時的工作需求主要是針對於生產工程師們遇到的複雜問題，或者是他們會想提高效率，或者是改善質量的一些問題，他們覺得有困難會提到我這裡，然後看是不是用大資料的方式來解決。現在我們在建這個數字化的能力，還有就是一些大資料技術能力平臺，那這些工作會有一些涉及到研究方面的工作。
第二、從源頭上保障博士員工使用的有效性。招聘時定位是很清晰的、瞭解需求的高管招高階，博士來後發揮作用，招聘過程體驗好，自然就更能築巢引鳳。
1、我們製造部招聘感覺首先是對人的定位是很清晰的，招人比較準，所以配合起來很不錯。我在美國留學的時候，一直學習智慧製造方面的核心演算法…..招聘時候是根據專案，對照我的簡歷才把我招進來的，因為他是等米下鍋，所以我一進來就直接進了專案組，負責演算法開發，這個專案其實還跟我還蠻對口。當時是公司製造的副總裁，專門去面試我，就是為智慧製造專項專案，入職之後的話也算是物盡其用。他說他們有幾個專案，然後我一聽剛好跟我之前做的非常之吻合，就挺開心的，因為畢竟千里馬常有伯樂不常有。招聘面試要全面考察，重點看曾經的經歷是否與崗位職責和工作內容相關。
2、華為的大平臺+有競爭力的薪酬應該是可以的，其實很多博士生的學科實踐性比較強，所以也想來企業看看，自己在這裡能發揮作用，所以也願意推薦同學進來。今後建議進一步改進博士招聘的體驗，比如當時華為去我們學校座談，宣講，後來不知道怎麼，博士這塊就沒有下文了。後來問招聘那個人，回覆說我們主要招碩士，後面等通知。我發郵件又問了聯絡人，才給我轉過來。當時我們三個同學一塊去看的，都等了很久，也沒有訊息，後來一個人出國了，一個人留校了。一直聽說華為很多碩士都是隨機分的，專業可能不對口，博士招聘也會受到這種口碑的影響。
第三、博士員工的使用專業匹配，產出明確，工作就有價值感。而直接主管在專業上放手要讓博士員工處理，在資源、組織、協調上給與幫助，這種賦能型而非管控型管理，更容易促進博士員工的產出。
1、博士所學即所用，是最有利博士研究積累發揮的途徑。
比如有訪談者談到，他當前在製造部，大部分博士的所學專業與工作匹配度相對較高，製造領域的博士大都是工程類專業，產出較為明確，工作有價值感。我博士時讀的專業叫系統可靠性，現在的崗位與專業完全匹配，北航我當時所在的學院叫可靠性系統工程學院，來華為就做可靠性工程師。還有訪談者提到，他主要是承接製造部重大專案，通過做一些模型的演算法開發，就會發現有很多合作點和機會點，剛好用到這個刀刃。
2、直接主管並不一定在技術上很強，但是在專業上放手讓博士處理，在資源、組織、協調上給與幫助，就能充分發揮博士的特長。
在訪談中，很多博士提到，主管不一定要在技術上很強，當然博士在技術上也需要人指導和幫助。一個合格的管理者一定會發揮下面人的力量，主管對專業的部分基本上都比較放手處理，主要是在華為內部的資源、組織、協調、求助上來幫助下屬。把下面的人搞定，不需要靠技術來壓下屬，雖然管理者大部分是技術高手，實際上，只要思路清晰，把下屬能力發揮出來，不管是博士還是碩士做主管都可以。
四、尊重專業、創新容錯、溝通學習的團隊氛圍，是博士員工更容易發揮的組織土壤
1、博士員工在專業研究方面的積累以及社會接觸較多的現實，客觀上使他們比一般員工更看重組織對個體及專業的尊重。
比如訪談中，有博士提到：“製造這邊對博士還挺高看一點的，在製造還是挺看學歷的，比如昨天的製造部年會，博士還作為被邀請物件參加晚會，不管有沒有獲獎都列席晚會。作為製造部的博士，還是感覺到差異化對待的，比如在二級部門，即使沒有到19級也是和19級專家作為一個群體來對待，參加晚會，列席一些業務的會議，是對人的關注和關心比較好。感覺比較被尊重，很多事情會尊重我的想法。比在臺灣感覺好。在臺灣T公司世界各地的人才很多，自己去了容易被稀釋掉，去了就是聽公司的。“，也有博士重點提到：”工藝工程部每年會組織團建，副總裁請我們吃飯。很佩服他的眼光，他的資源協調和分析能力很強，把握得很準，很有啟發。感覺公司比較尊重人才，製造部會組織博士和專家團隊，搞一些團建活動。製造部的各級領導都非常非常尊重知識，尊重人才，我覺得這也是吸引我的大部分原因”
2、減少不必要的過程協調，讓博士能專注工作，不同專業博士員工能更多交流，是博士員工有效管理需要進一步提高的方面。
部分博士員工也談到：“當前跨部門的專案、部門之間溝通協調花費時間較多，一個專案如果涉及多個部門，需要跟各方溝通；每個環節管理的段很短，超出這個領域一點點的東西，就需要跟相關部門去溝通，很多時間用來開會溝通。身邊有個博士轉到產品與解決方案去了，還有兩個離職，感覺不同部門之間協助性差一點。”，很多博士也提到，希望不同部門的博士之間可以多一些非正式的交流。比如“在臺灣T公司，當有新的議題涉及未來5-10年的技術發展，公司會找到相關領域的博士專家來討論未來的方向，一起頭腦風暴。組織頭腦風暴的人是集團副總級別，他們都清楚博士的領域，對不同的議題能找到相關領域的博士一起討論。但是現在的崗位比較偏製造，感覺很多是2012實驗室規劃，我們只是執行。我們跟2012實驗室溝通很密切，但是我從業界過來我很清楚業界怎麼做的，其實跟2012 不一定要是上下游，應該是平行的”，“在日本也有個模式，會定時把某個專業領域的人才聚在一起交流。每週比較輕鬆的時候（例如週五）一起舉行非正式的交流，辦一些內部的講座，提供小點心喝咖啡，類似內部研討會。上週在開一個會議交流時遇到一個南洋理工的博士，他的專案對他來說很有挑戰，但是他後來通過他的主管，知道我很熟悉這個領域，才找到了我”。
打造引領戰略領先的“華為軍團”，
怎樣才能避免“葉公好龍”？
之三
對於差異化管理，打造衝擊領先的“華為博士軍團”的大膽思考
面對變化的營商環境，公司只有通過技術/產品/商業模式的戰略領先、通過為客戶與行業提供不可替代的價值，才能最終戰勝挑戰，贏得和平與發展的機會。為搶佔技術制高點、補齊戰略性短板，公司已連續數年投入大量人力物力進行博士招聘，優秀博士員工正在成為我司追求行業領先的精兵來源，或許在不久的將來，如谷歌那樣，在華為戰鬥成長起來的優秀博士會成為公司在各專業領域向領先發起新一輪衝擊的核心力量。
從當前對於多個部門對於博士員工使用實踐的經驗與教訓調研出發，我們需要進一步思考：優秀的博士員工到底與其他員工有什麼樣的差異？我們該怎樣面向這個人群提供差異化的管理方案？又該如何優化我們的組織土壤，築巢引鳳，讓鳳願意來，發揮得好呢？
一、我們認為優秀博士員工的特點是，理論功底紮實、掌握獨立的系統工程和研究方法，自驅力和學習能力強，更適合從事研究創新及驗證性的探索引領工作
1、博士的能力優勢在於理論功底紮實，掌握一定的系統工程和研究方法，掌握最新的前沿技術和發展趨勢，研究探索能力、系統思考能力、發現和解決問題能力強，而且有比較強的自驅力和學習能力。
當前的院校體系強調博士的寬進嚴出，畢業要求很高，論文和創新若達不到要求，就不能畢業。正如我們訪談中發現的那樣，很多優秀博士談到在求學過程中，是在一路掙扎中走過來的，抗壓能力要很強，必須沿著創新的方向去做；有韌勁，經受過持續在一個方向上去鑽研長時間的訓練，否則，有可能發不出研究成果和論文來。所以，博士做探索與研究的理論積累、過程耐心特徵實際上是被磨鍊而逼出來的本事。
長期的積累讓博士在一個專業領域有了完整的認識，專業理論積累比較豐富，這個技術到底是個好技術、壞技術，博士看一眼就大體心裡有數。而過程的磨鍊，讓博士強在學習能力、架構建模能力和系統思考的能力，能夠把簡單問題先複雜化，抽絲撥繭，然後把複雜問題再簡單化，一點一點地看出來，到底是應該從哪方面開始改進。獨立的研究環境讓博士在面對問題時，傾向於獨立去思考，或者是搜尋文獻，或者自己去思考或討論，自己閉環驗證，其實有一套自己的工作方法論了，所以，在工作中，其實主管並不需要管太多了。
當然，不是所有博士都是如上述那樣優秀的，我們在招聘中也要注意識別濫竽充數的南郭博士。
2、總體上看，博士員工更適合不確定性、需要研究探索的工作。以創新探索為龍頭、端到端驗證工作可能是最能發揮博士員工作用的場景。
博士員工對於長期從事重複性交付工作是排斥的，因為對於確定性事情，做起來沒有挑戰，博士員工會感覺被荒廢，不願意繼續待下去。他更希望能獨立交給他一件事情，能體現自己的作用，一個人把它搞定了、把它閉環了。在工作內容上，需要一些帶有探索性的不確定性，需要挑戰性，但在工作中，能給予一定的自主權。比如在研發工作分配上，博士員工能在標準研究、演算法預研和模擬上的各段上都有工作承載，而不是隻做標準研究一個點，以充分發揮其善於探索，慣於建模分析、解決複雜問題的能力。
調研發現，博士員工研究能力強、碩士員工工程能力強，工作時候分工合作就能高效產出。而優秀的博士需要有強的工程能力，好的碩士需要有好的研究能力，只有充分了解好每個人的知識背景、知識體系，以及做什麼事情會讓他很亢奮如打了雞血，才能為他們安排合適的工作或搭好業務班子。當前由於我們管理的粗放，找了很多博士員工去做交付，不一定合理，浪費了人才，浪費了寶貴的投資。
博士員工擁有隱形的學術資源優勢，因為他連線學術圈和導師。我們要看到博士員工後面的導師是他的獨特優勢，博士導師的品牌、博士跟導師之間的聯絡，是有利於公司充分享用學術界的研究進展，以及接觸到其他優秀的博士和行業俊才。
優秀的博士員工將是公司追求戰略領先的重要力量，那麼人力資源該如何從人群特點出發，以發揮人才價值創造作用為基點，需要解決什麼問題，形成什麼樣的差異化管理解決方案呢？
二、圍繞戰略短板提升、技術制高點攻克，以差異化的人力資源機制，構建衝擊戰略領先的“華為博士軍團”。
當前從調研訪談中發現博士員工在我司各部門作用發揮各異，無論是有效使用的經驗、還是遺憾流失的教訓，都清晰地告訴我們，要充分發揮博士員工的價值，那麼部門必須在以下幾個方面有深入和成熟的思考：
1、對於博士員工的使用原則，是入職後學歷清零，納入群體中賽馬？還是作為特殊關鍵人才，針對性使用？顯然讓經過更深入研究探索訓練，但年齡稍長的博士員工與本科碩士員工去單純拼編碼，拼交付，是能力與責任錯位安排的一種體現。
2、是否建立了“業務戰略—>技術規劃—>技術制高點與戰略性技術短板—>針對性作戰陣型—>博士員工獲取與使用”的主動性人才規劃路徑。當前很多部門由於機械滿足博士招聘要求，經常出現前端招聘與後端使用脫節的問題，導致博士員工崗位與專業方向不匹配，這已經是最影響其價值發揮和工作熱情的因素。
3、針對具有較為精深的專業理論水準、很強的探索鑽研和工作主動性的博士員工，當前管理者自身的專業技術水平及擅長的管控型管理方式是否能領導好博士員工團隊？要避免武大郎帶領武二郎去打虎的情況。
4、如何消除相互隔絕的部門牆、牽引短期的考核、複雜冗餘的過多管理消耗，讓博士員工有一個安靜持續的研究空間，適應探索性工作的特點？研究探索工作更需要極簡的工作關係和工作流程，繁瑣管控不僅消耗著創新者的時間，更打擊著創新者的動力。
在此，我們大膽提出一種新的“華為博士軍團”的使用方法，或許用這個新的腦洞，來給公司各部門及人力資源做些參考。
1、避免為博士而博士的無效做法，將優秀博士定位為公司攻克技術制高點、提升戰略短板的核心突擊力量，充分發揮其專業積累深、研究探索強、自驅力足、業界資源廣的優勢。
2、梳理好公司面向戰略領先的技術制高點和戰略短板清單。瞄準每一個“城牆口”，構建以少量頂尖人物為先頭部隊、以叢集投入的優秀博士為主戰隊伍、以優秀碩士為支撐保障組織的戰略攻擊陣型，進行壓強突擊，爭取用可能的最強力量和最短的時間來突破難點，形成戰略領先的優勢。
3、戰略攻擊隊伍採用極簡管理。極簡管理可以體現在激勵方面，對於頂尖人物、全球或國內某領域業界公認的真正大拿或大牛，不惜代價地予以獲取或合作,這方面我們可以大膽地學習歐美的企業如谷歌等的做法，他們招來的學術團隊帶頭人，給的薪水非常高，然後他們會去吸引有才華的年輕人，就是說能跟到大牛學到新的東西。我司真正NB人才結構應該是任何一個技術或專業領域都有幾個22-25級專家，這些專家都是行業裡非常厲害、非常資深、讓人心服口服的，這才能吸引優秀的年輕人來，願意跟著他幹，去解決一些真正的難題，而不是說僅僅靠錢來吸引的人才。然後圍繞這個城牆口和大牛，獲取並叢集投入專業對口的優秀博士，這些博士員工可以採用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準，三年不動，三年後根據實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅，即使最後證明看錯了，也就三年的薪酬代價；擔任輔助支撐的優秀碩士可以是各部門的技術或業務高潛，一旦在專案中做出突出貢獻，則可以破格提拔，讓一代代年輕的精英儘快成長起來。極簡管理還可體現在考核上，由於組建了具有高度自驅動力的優秀團隊，打破了待遇按職級評定的慣有模式、採用按貢獻評價的機制，因此，考核也就完全可以去除過程督促的考量，按專案里程碑來評估，聚焦在最後的突破價值上，極大地簡化管理消耗。
4、當然，這種模式對於部門及管理者最大的挑戰首先就在於建團隊、搭班子的能力，其次在於自身需要從管控型領導風格轉向賦能型領導風格。根據人力資源管理實踐的最新研究成果，針對不確定性的環境，越來越多的企業正在採用“優秀人才組團隊+賦能型領導風格”的模式，這或許也是未來公司打造戰略領先能力需要構建的新的組織能力。
公司諮詢委員會、公司人力資源祕書處、公司人力資源部人才管理部
2019年2月
