盒馬模式的思考
感謝阿甘金融的邀請，有幸參與盒馬鮮生的主體研討，並與眾多大佬分享、討論。
將自己的觀察及觀點分享如下。
盒馬的基本模式如下：
對比盒馬首店落地時，券商研究團隊對盒馬基本定位及商業模式的梳理：
當下，盒馬基本還是按照最初的規劃在一步步落地，尤其是低價海鮮引流，完善核心城市的落地閃送能力，線上線下融合方面，做的相當亮眼。但，電商不熟悉實體零售的物理模式，尤其是門店的規劃明視訊記憶體在短板，個人認為盒馬的功能區域設定、動線佈局是外行的，低價海鮮帶（高價）其他產品的邏輯一定走不通，但如果盒馬以低價海鮮帶（標價）其他產品應該會很順。
在盒馬鮮生的大店之後，很快上線雲超，將SKU拓展至2萬。2018年4月1日，盒馬雲超在北京上線，戰略企圖落地。雲超一定程度上解決了盒馬的一個困境，單店產能受到倉儲面積和配送體系的限制，極限狀態下單店處理線上訂單量不會超過5000單，線下訂單也會受加工區、就餐區面積所限，規模瓶頸明顯。這隻能留待線下店的網格化佈局及數量擴張來解決，同時，盒馬近期也開始社群店F2的模式探索。未來，“區域大店+F2”有可能會更快實現核心城市的全覆蓋。但，個人認為，生鮮超市仍將以大店為主，社群生鮮店的耗損、尾貨處理對價格形成很大壓力，註定只能成為補充。
盒馬版便利店 F2（fast & fresh）：
從阿里率先提出新零售的概念，至傳統企業和線上巨頭紛紛入局，以生鮮為核心的戰火愈演愈烈。基本邏輯是：以服裝等美業產業線起家的阿里，以家電和3C起家的京東，在流量轉化的過程中，都將品類圈定至“生鮮”為核心的“吃”的 領域。
在生鮮領域，個人更看好“永輝”，以線下起家的傳統零售商（生鮮超市）更熟悉產業鏈，也更接近鮮活的消費者，熟悉物理空間法則，電商企業雖有資料和分析優勢，但不接地氣。
永輝過去的紅標、綠標、精品和會員等嘗試，都是在既有的消費者和消費資料的存量市場中，做出的細分和區隔，會導致外部認知的混亂及戰略落地的變形。但超級物種則是傳統生產超市的領先企業，在向新零售模式學習後，藉助網際網路基礎設施和技術進行的躍遷，首先是滿足了部分既有使用者之前未被滿足的需求，另外也收穫一部分新使用者，方向是對的。但與騰訊合作，進入到京騰體系後，是否能更有效的融合、進步，還有待觀察。
從新零售的風口看，每個入局者都在自身稟賦的基礎上，面向自己的戰略企圖，提出了很多對新零售的理解和定義。
作為名詞的提出者，阿里認為新零售和傳統零售的區別：
首先，實體與虛擬深度融合。傳統零售的人、貨、場在物理空間和時間維度上得到最大的延展，消費者不受區域、時段、店面的限制，商品不受內容形式、種類和數量的限制，消費者體驗和商品交付形式不受物理形態制約。
其次，消費者實時“線上”。品牌商與零售商以消費者為中心，利用數字技術隨時捕捉全面全域資訊感知消費需求，完成供需評估與即時互動，激發消費者潛在的消費需求，提供給消費者全渠道全天候無縫融合的消費體驗及服務。
第三，迴歸零售的本質，零售企業利潤將主要來自於商品和服務的增值，而不再是資訊差利潤。中國傳統零售業在發展過程中以商業地產租金、聯營扣點方式賺取高額利潤的方式將不可持續，藉助新技術和新資源降低成本，儘可能為消費者提供差異化的滿足個體需求和使用者體驗的商品及服務，才是零售發展的方向。
第四，全供應鏈數字化。流通路徑由複雜向簡單轉變，供應鏈前端更加柔性靈活，資料化管理為實現庫存最優化乃至“零庫存”提供精細的決策支援。供應鏈後端形成快速高效經濟的新倉配一體化，供應鏈、交易交付鏈、服務鏈三鏈融合。部分供應鏈中間商職能產生轉變和分化，成為新生態服務商。
—— 阿里研究院《新零售研究報告》
個人對新零售的理解是：
新零售：通過大資料（更多/更全/更深/更長），更有效的挖掘使用者需求，更有效的提升供應鏈效率，以服務使用者的各種場景和整個生命週期。
1. 前端：是店鋪、營運面積；是貨架，產品、產品線及品類組合；是品牌、是營銷、是客流。
2. 中端 ：是選址、是場景，是選址所帶來的客戶群運營、挖掘。
3. 後端：是供應鏈乃至商業模式形成的價值鏈條，是效率的核心，自營產品線為重。
但，零售的核心要素不外乎：人、貨、場。新零售不過是在消費環境、模式的不斷變遷後，在臨界點做出的模式“升級”，甚至都不能說是升級，而是水到渠成的自然演化。
當然，從創新模式的角度看，新零售中一些頭部品牌，也確實做出了眾多創新式的嘗試：
總的來說，個人認為：消費升級和新零售是偽命題！
消費一直在隨著生產力、市場競爭、營銷環境、人均收入等要素的變化而變化，在當下的環境下，消費模式必然會有較大變化，零售業也面臨轉型、升級，這是必然。
要理解消費和零售變化，需看清以下幾個關鍵詞的變化：
空間結構變化：農產品及基本原材料的供需分佈、加工產能分佈、物流情況，細分市場的價值鏈。
人口結構變化：城鄉差異及鄉村空巢化，家庭人口數（3.1），新生兒資料，老齡化資料，基尼係數，各地區城鄉居民收入資料。
家庭收支變化：人均收入，可支配收入，支出結構及恩格爾係數，儲蓄率及投資模式，貧富差距等。
新零售生態的歷史及現狀：各種渠道形式的前世今生，營銷模式的變化，細分市場各時間段的領先企業的模式分析。學習美國、日本、歐洲的商業進化史，分析各階段領先企業的模式，看東南亞、非洲、拉美等落後地區的商業模式，分析原因。在此基礎上再去看國內的新零售，就不難理解其變化了。
在對新零售及新物種的闡述之後，再回到主題，來看盒馬對投資和消費的影響。
阿里拉開了新零售戰火的序幕，到目前已經形成：【騰訊+京東】VS【阿里】的格局，傳統零售商中前十大基本已完成站隊，未來一段時間，預計戰火會相當熱烈。
網際網路大佬ALL IN 新零售，基本邏輯：
1）線上流量紅利見底；
2）智慧手機、移動互聯等給新零售的發展提供了必要條件；
3）消費升級驅動消費者需求。
其實不外乎，大佬挾流量尋更好的轉化標的，“吃”的市場，寸土必爭。
阿里的投資邏輯是：大比例持股式投資，磨合後尋求控股式併購，納入到自有體系內，流量整合或匯入（電商）的目的優先。這種模式的管控力更強，但會產生阿里與併購企業之間的矛盾，被投企業的發展前景一般都不太好。
騰訊的投資邏輯是：參股式投資，變現能力強的內容、電商領域優先，投資+合作，不過多幹涉被投企業的戰略及經營。
在投資戰略的基礎上，騰訊的新零售戰略核心：基於小程式+微信支付的會員運營和多場景貫通，輸出大資料、雲、AI等技術。
相對來說，個人更看好“永輝”在新零售領域的前景。阿里在新零售領域的佈局帶著太多自己的企圖，導致其生態圈不夠和諧；京東的執行力足夠，但其戰略還不夠清晰，團隊也缺乏阿里一樣的主動性和想象力；騰訊大生態足夠繁榮，可惜產品基因太重，需要合作方有清晰的合作思考及明確的合作需求，但傳統商超企業又多缺少對網際網路和新零售的深刻認識，所以騰訊系覆蓋的頭部商超企業如能對零售業態的發展有準確、深刻的認識，是能獲得足夠的支援和發展的。
文 | 劉曉東