解碼“1200”：蘇寧CHO揭祕企業接班人工程
“條條大道通羅馬，我想說的是，1200在我們集團專案裡面絕對是為出生在羅馬的人設計的，它在各個方面為你提供平臺。”9月9日，身為1200優秀代表的蘇寧員工在2019蘇寧“1200工程”十七期校園招聘全球啟動釋出會上分享其親身經歷時，這樣感慨。
在企業拼實力、拼資源，更要拼人才的當今，被譽為“董事長工程”的蘇寧1200工程本著培養人才並非一朝一夕的理念，多年來堅持自主培養，以切實舉措為促進蘇寧事業發展輸送了一批又一批優秀的人才，成為了網際網路零售企業培育人才的一個新標杆。
如今，在蘇寧總裁級別幹部中，1200培養的人才佔比達26%，總經理、總監級達36%，經理級達33%，他們見證了蘇寧邁入世界500強的輝煌，成為其中的見證者、推動者，而蘇寧也同樣見證了他們的成長。
一把手工程 “1200” 成為人才搖籃
走過28年，能在行業發生劇變時依然屹立潮頭的企業已屬罕見，而蘇寧便是其中之一。如今的蘇寧擁有了八大產業，早已從一家200平米的小型店面開始了不斷的自我變革，達到經營規模超五千億，成為行業中的佼佼者，也從傳統的線下零售企業升級為新型的網際網路企業。
在蘇寧CHO孟祥勝看來，這背後靠的是拼搏，是一直對人力資源給予的高度重視。“在我們內部有這樣一句話，人力資本一直是比貨幣資本還要重要的資本，”企業能夠做到基業常青，達到百年的品牌，最核心的還是團隊。
在將近30年的發展歷程裡，蘇寧也形成了自己一整套系統的關於人力資源管理的理念。孟祥勝認為，有執著拼搏、開拓創新、努力承擔終極責任的幹部才是蘇寧未來事業的接班人，才是事業經理人。
而這其中有關鍵的兩點，第一是招募的人才要有視野，敢為未來去拼搏。更為重要的第二點，則是要有一個能為其發展提供足夠空間的平臺。“在蘇寧這麼多的人才結構中，毫無疑問，其中有一個非常重要的群體，我們叫1200。”孟祥勝說。
據孟祥勝介紹, “1200工程”由蘇寧董事長張近東於2002年親自創立，在內部是屬於一把手工程，是蘇寧自主培養人才的品牌工程，也是蘇寧人數最多、歷史最久、影響最大的人才工程。
他指出，2001年，張近東看到了蘇寧未來快速擴張所帶來的巨大人才需求，因此要求加大人才擴張，但在02屆依然只招了幾十個，後來在預估了未來三年需求的情況下，一下子將校招生增加到1200人，1200工程也因此得名。
“當時招1200個大學生對於蘇寧來說的確是超常規的，”孟祥勝坦言。那時蘇寧連鎖業務發展迅速，但卻難找到能和業務相匹配的專業人才，於是蘇寧決定自己培養，所以才有了1200工程的大規模啟動。隨後的日子裡，1200工程大量應屆生的引進，也對蘇寧全國的擴張，專業化建設起到非常大的影響。
可以說，1200工程一改過往傳統商超、百貨人員學歷水平不高的現象，成為了蘇寧人才培育的搖籃，也促使蘇寧走向了專業化的道路，構建了知識化的人才結構，為蘇寧管理團隊從年輕化、制度化等方面帶來了全面的提升。
如今，1200這一數字已經變成了一個標誌、一種象徵，它為蘇寧輸送了大量總裁級的幹部。隨著蘇寧網際網路轉型的成功，在全行業增長乏力的背景下，蘇寧依舊呈現出爆發態勢，各板塊表現強勁，未來對於高素質專業性人才的需求依舊迫切。
據介紹，蘇寧今年在人工智慧、雲端計算、大資料領域需求量依然巨大，與此同時在“智慧零售大開發”的推動下，對營銷、採購、運營等崗位要求數量不僅龐大也非常迫切。據悉今年蘇寧校招將繼續擴大規模，面向全球招聘1萬名2019屆高校畢業生。
業內人士認為，蘇寧在吸納專業人才，重視人才的自我培養方面所打下的基礎顯而易見。而在1200品牌的吸引下，國內、國際知名高校研究生、博士生所佔據的比例也會一年比一年高。未來蘇寧會匯聚一大批高起點、高素質的優秀畢業生，也將為蘇寧在此後的競爭之中提供強有力的保障。
三高起點 因材施教提供廣闊舞臺
在蘇寧內部，人事裡就有三個和1200相關的部門，分別是1200招聘部、1200培訓部、還有1200管理部。由此可見，1200工程與一般的校園招聘確有不同，甚至與其他企業的管培生也有著不小的區別。
“蘇寧1200工程管培生意味著’三高’，即高起點、高責任、高管帶教。”孟祥勝說，1200工程實施17年以來，已經形成從招聘、實習、培訓到考核晉升的完善制度。通過對每位1200人員的系統訓練，再加上因材施教，能讓他們得以快速成長。
事實證明，很多優秀幹部已經在蘇寧承擔了重要職位，也成就了自己的事業巔峰。除此之外，蘇寧更是面向“1200工程”管培生，提供了最高50萬住房貸款，累計已發放1.5億。蘇寧易購員工持股計劃中也有眾多“1200”員工。
“1200工程希望通過培養將人員輸送到各個產業、事業、地區去充當領導者，而不是簡單的管理者。”在孟祥勝看來，在定位上，1200是接班團隊中重要的組成部分，這與外面的很多企業從本質上就存在著差異。
站在企業人力資源管理的角度，大學生的引進、培養、任用、提拔和激勵是一個相當複雜的系統工程。伴隨蘇寧的每一步轉變，1200工程也隨之升級，為蘇寧提供相應的人才，十七年耕耘的底蘊，也讓蘇寧有信心將此工程變成一個卓有成效的、可為蘇寧發展起到重要推動力的工程。
孟祥勝介紹，一方面蘇寧會根據產業和行業1200人員進行專業化、分門別類的培養，另一方面又有很多不同行業、體系、專業之間橫向交流、共享經驗的機會。在公司內部，對於1200發展會有一個系統的路徑。
“從畢業到成為接班人，我們規劃了四個階段，”孟祥勝解釋，從一開始1200就定位成培養公司的高層幹部，推動蘇寧百年事業的夢想也寄予在一代又一代的1200上，因此在進入蘇寧之後，會有集團集團高管定期與1200保持溝通、考察。
據悉，對於1200工程來說，畢業到一年期是“成長”期，希望能完成從學生到員工的轉變，該階段最重要的是要學會承擔責任；第二階段的2-3年是“成熟”期，希望從員工轉化到幹部，學會帶領團隊；第三階段5-6年是“成才”期，完成從基層到中層的轉變，能樹立事業目標，明確發展規劃；最後的8-10年則是“成功”，完成中層到高層的轉變，轉變為領導者。
實際上，過往1200工程的優秀代表早已以例項說明，蘇寧的發展格局和1200的培養體系給予了大學生們充分展示、歷練和成長的舞臺。
作為一畢業就加入蘇寧的“1200工程”三期員工，郭良從一個初出茅廬的採購實習生完成了成為蘇寧影城副總裁的華麗轉變。郭良認為，在蘇寧可以結合自己的意願、興趣和特長找到自己的機會和發展空間，而蘇寧允許試錯，也會給予員工再次證明自己的機會。
在蘇寧易購集團總裁辦工作的1200十四期代表常悅，則充分感受到了近水樓臺先得月的體驗。“我在蘇寧體會到了其他公司可能不太容易體會到了兩級，”針對上級而言，在蘇寧內部可通過高管帶教充分接觸到高管，並從中感受、學習到業務；從下級而言，常悅有機會進到與客戶一線對接的四大終端部門進行體驗，而這些部門的體驗也給其在今後的工作中帶來非常重要的經歷。
堅持自主培養 管理底蘊與個人發展相互平衡
目前，蘇寧已經越過網際網路的轉型階段，進入了轉型效果凸顯的階段。
孟祥勝談到，2011年至2013年，蘇寧開始大量新業務，內部也覺得好像在專業認知當中不行，因此在外面社招特別多，而且級別也很高。但到了2013年之後，蘇寧在零售模式上框架逐漸清晰，因此在人才培養上又恢復到自主引進、自主培養的模式。
“蘇寧大的理念始終堅持一點，就是如果企業要想真正成為一個百年的企業，他就必須堅持人才的自主培養為主，外部引進為輔。” 在孟祥勝看來，這是近二三十年時間蘇寧一直堅持的，因為企業想要真正長期可持續發展，就要眼光放得長遠，要在經營在經營之外關注內部的組織體系、人才體系和文化體系的建設，而這些則需要更多的投入和支援。
能令企業快速崛起的有很多因素，但能做長久的終歸還是組織、人才、文化。孟祥勝將之比喻為武林，各種門派一下崛起，但真正能夠歷經百年、千年流傳的還是在規律、思想、文化等方面有更多底蘊的少林寺、武當等門派。
放眼於更長的週期，蘇寧一方面強調百米賽跑，另一方面也強調馬拉松。對於蘇寧來說，雖然歷經挑戰和衝擊，但企業所承受的代價和壓力很大。“1200成功有的時候真的是靠錢堆出來的，”孟祥勝舉例表示，管培生招募進來之後的第一年幾乎是沒有產出的，但企業卻要在薪酬上投入大量薪資，直到第五年人員慢慢成熟開始承擔責任、慢慢創造價值，會看到巨大的投入得到回報，而第八年的時候才是快速的回報。
在此之前，管培生們在不成熟的狀態下進入到工作崗位製造，或許還會帶來損失。“但是不經過這個磨難和錘鍊就不知道，所以1200也是靠錢堆出來的，”孟祥勝認為。客觀而言，像蘇寧這樣大規模引進培養的做法，也不是一般的企業可以承受的，但蘇寧願意承受前期的巨大投入甚至是損失，是因為看到了最後能夠凸顯的價值。
另一方面，孟祥勝覺得也是因為蘇寧本身有底氣，公司重視組織，一方面願意讓年輕的幹部自己去獨當一面，另一方面則靠強大的體系去支撐，去控制風險。很多網際網路企業招募的年輕人也很多，但是會出現各種問題，是因為企業管理的積累、底蘊，包括體系化不夠，“但蘇寧體系化的管理支撐和年輕人個人的創新和自由發展，兩者之間的一種平衡，這也是我們大膽用1200最大的底氣也是來自於這個方面。”
蘇寧清楚地看到未來業務規模的增長，因此1200工程也在擴量，併成為了讓蘇寧登上風口平臺的重要助力。現今，趕在最新十年最後三年衝刺的階段，經營更是呈現一種高速增長的態勢。某種程度上而言，蘇寧以及將使命和目標放到了未來第四個十年。
下一個十年，蘇寧在多元化的方向上越做越寬 ，越做越細，開始進一步面對全球市場進行發展，而未來的1200工程，也將在新的發展浪潮中尋找到自己的定位，成為蘇寧揚帆遠航的優秀舵手。