四大原則應對企業超增長，Coinbase為何能成為加密貨幣的谷歌？
【獵雲網（微信號：）】10月12日報道（編譯：福爾摩望）
2017年初，比特幣價格飛漲，超過1000美元，沒有任何放緩的跡象。雖然這對那些在新興產業中早期下注的人來說是一個令人興奮的發展，但Coinbase正努力跟上加密貨幣增長的迅猛速度以及隨之而來的需求爆炸。使用者流量每天都在創造新的記錄，由於接二連三的請求拖延了響應時間，客戶支援難以跟上。Srinivasan的團隊被拉進房間，不斷忙碌地滅火，有一次連續工作了將近兩天，只是為了保持網站的正常執行。
事後，Srinivasan向一位導師登記了一些鼓勵他繼續前行的話，並得到了一份真實的反饋。“他問我：‘你打算如何解決這個問題？你將如何足夠快地發展團隊和系統？’”Srinivasan說。“就在這個時候，我突然意識到：這就是超增長的感覺。我們甚至還沒有做好準備。我們只是比痛點提前了一點而已，但實際上，我們需要提前6到12個月思考，並向後努力設計能夠讓我們達到應對這一增長規模的流程。”
時間快進到今天，很明顯，Coinbase在這一旅程中取得了相當大的進展。現在，作為一名工程總監的Srinivasan，已經佔據了第一線席位。該公司已經擁有超過500名員工，開設新的辦公室，監管著1500億美元的安全交易，並伴隨著加密貨幣市場每一次瘋狂價格波動的衝擊。 在這次獨家採訪中，Srinivasan分享了他們是如何成功的，講述了Coinbase如何轉變其思維方式，並提出了初創公司在向超增長前進過程中可以依賴的四條組織設計原則。
發現並應對超增長的開始
有時超增長是地平線上的一艘船。隨著銷售預測的攀升和收入的增加，所有的跡象都表明初創公司可以看到未來的規模。這可能會給創始人至少一點時間來進行準備。但是有時候，這是一個晴天霹靂，客戶需求的激增讓團隊、基礎設施和領導者措手不及，很快就陷入了困境。
Srinivasan的經歷在很大程度上反映了後一條道路。“超增長最令人驚訝的是它如何快速超過我們。SaaS業務可以在事情開始的時候有一個跡象，並且很好地預測增長。但是當你經營一家消費企業時，有時事情會爆炸。在Coinbase的案例中，它與更廣泛的市場環境有很大關係。但是它可能來自於解開病毒式迴圈。這就是為什麼準備如此艱難的原因。超增長不是我們可以指望的事情，但是它需要提前思考和規劃更長的時間範圍，作為一個真正的早期團隊，這是你負擔不起的。在來到Coinbase之前，我建立了自己的公司，所以我很清楚地知道，在0至10名員工階段，一切都是艱難的。你會擔心產品/市場契合度，擔心是否缺錢，你需要激勵團隊並訂購午餐——你真的只能提前展望未來兩三個月。”
即使對於那些已經走出最早期階段並找到更堅實基礎的初創公司來說，超增長也需要徹底轉變視角。“現在我們的工程團隊已經發展到了100多人，但是在我任職Coinbase的頭兩年，我們的運營非常精簡高效。當我加入時，我們是一個20人的工程團隊。我們一直在談論我們的燃燒率，並努力保持最高的消耗效率，所以我們保守地僱傭了一些工程師，在我們的高峰期每個月只增加了幾個工程師，”Srinivasan說。“2017年發生的對加密貨幣的興趣激增清楚地表明，這種方法不會繼續有效。我們必須徹底改變思維方式，否則增長會變成將我們拖垮的稻草。公司的成敗取決於他們在這一階段的反應能力。你需要超越伴隨著瘋狂的增長搜尋的短期優化，成熟到思維和操作變得非常不同。我們的問題不僅僅是引進更多的工程師。這完全改變了我們的招聘流程，因為它不可能擴大到再招聘100人。”
為了幫助初創公司從保持穩速發展到推動超增長，Srinivasan從他在Coinbase的經歷中汲取了經驗，制定了四條為公司提供超增長準備的原則。
原則1：通過塑造你的組織架構來塑造你的產品
為了應對高速增長，通常下一個步驟是開始擴大團隊規模，以建立應對這種壓力的能力。但是增加更多的員工而不重新思考群體如何互動會導致成長的痛苦，這種痛苦會在整個組織架構中蔓延開來。隨著團隊規模的膨脹，組織的複雜性和細分被引入，以幫助整理和簡化不斷增加的部門。但是，不斷增加的溝通開銷和相互衝突的優先順序往往會減緩決策速度，並阻止初創公司繼續將速度作為一種習慣。
在Coinbase，Srinivasan親眼看到了這些副作用。“當我們在平臺上推出新的雲部署管道時，我們大約有80人，工程部門是一個由50人組成的團隊，並被分成了6個小組。專案開始大約一個月，我走進一個巨大的會議，那絕對是瘋狂的，”他說。
為了確保組織架構與創始人試圖取得的成果相向，Srinivasan列出了初創公司應該注意避免的最常見問題：
重疊任務：組織架構的新增或洗牌通常會導致多個團隊被賦予類似的任務，這可能會造成很大的緊張。“在Coinbase的早期，我們有一個風險工程團隊和一個數據科學團隊，他們都擁有防止欺詐的能力。他們想用不同的方式來解決這個問題，但不清楚誰來做最後的決定。事情往往會升級，造成很大的壓力，”Srinivasan說。
相互衝突的任務：團隊也可以被賦予完全不同的目標。“早在2016年，工程團隊就在運輸功能以增加在美國的收入，但是業務開發團隊正在用收入的國際百分比來衡量他們的進展。如果你看著整個畫面，你會清楚地看到工程團隊的成功會導致業務團隊的失敗，但是在超增長的迷霧中，很容易錯過這些聯絡，”Srinivasan說。
資源錯置：另一個危險是在策略上索引過多，並且未能在以後重新訪問你的結構來糾正錯誤。Srinivasan說：“我已經看到很多公司在某些目標上變得非常激進，而對其他目標造成損傷。例如，如果你對增長團隊招人過多，但是你在功能競爭中失去了使用者，那你就處於困境。不僅資源放在錯誤的地方，而且即使他們做對了工作，使用者保留也會變得更糟。這種型別的錯位發生的頻率比你想象的要高。公司對前期的資源配置考慮不夠周到，當他們意識到這一點時，他們往往太慢或太擔心而無法重組和修復。”
為了保持決策速度，並在超增長期間解決這些組織架構數學問題，Coinbase依靠這兩種策略：
每個季度梳理每個團隊。
這個問題的根源往往在於領導者沒有足夠仔細地觀察他們的組織，以發現這些錯誤，並確保他們的組織架構反映他們想要傳達的資訊。如今，Coinbase通過季度檢查來實現這一目標，在檢查中，一個領導者用一個謹慎的視角評估每個團隊的任務、交付成果和衡量標準。
以下是Srinivasan對希望複製其流程的初創公司的建議：
搶先一步。初創公司需要儘早養成這種習慣，大概在你擁有50名員工時。在這種情況下，你仍然足夠小，可以通過彼此交談來找出挑戰並迅速解決它們。但是一旦你跨過這個門檻，工程開始分成多個團隊，事情就開始變得複雜起來，這就會成為一個非常有用的檢查。
看看它們是如何堆積起來的。確保避免重疊，最大限度地減少依賴性，這樣每個團隊的目標總和就等於公司的使命。目標是檢視整個組織，看看你正在做的賭注是否被有效地跟蹤。
選擇正確的高管。當選擇一個領導者來領導這項工作時，確保他是一個向創始人靠攏的人，並且在公司中有足夠的知名度。營運長通常是個不錯的選擇。當然，當你跨越千人大關時，一個人不可能再進行整個檢查，所以你可以在多個副總裁之間細分責任。
使用虛擬團隊或矩陣團隊進行更改。無論是嚴格的會議節奏，把辦公桌推到一起，還是實際上把你的筆拿到組織架構上，Srinivasan都指出，建立虛擬團隊或架構非常重要，因為這能夠在啟動大公司變革專案時快速溝通和協調。
以下是他們在Coinbase的做法：
讓它成為優先事項。第一步是設定讓所有人都能看到的目標。簡單地說，這是公司目前最重要的事情，需要把它放在首位。這是關於強迫談話和澄清前面重要的事情——你不會想發現人們後來在事情進行的時候感到困惑。
組建一個新的團隊。當我們想在2016年向我們的客戶快速推出以太坊時，我們將它變成了自己獨立的三個月專案，暫時將幾個團隊整合到一個任務中。我們把其他職能部門的人加入進來，讓他們加入我們的工程團隊，這樣我們就可以儘可能緊密地聯絡在一起。
讓一個領導者負責。為了讓一個團隊真正感覺像一個超級團隊，讓一個人來負責是有幫助的。“在以太坊專案中，我們有一個人自然開始作為技術領導者進行運作，就像一個組織起搏器一樣。他說，‘我將負責這個，我將建立一個文件，從第一天開始釋出並重新封裝每個團隊需要做的一切，’”Srinivasan說。
原則2：沿著指揮鏈推進戰略
在早期，許多創始人出於他們知道正確答案的信念或擔心沒有嚴格的指導，他們會告訴工程團隊該做什麼，什麼時候做。但是在Srinivasan的經驗中，這並不是領導們應該在走向超增長的過程中要做的事情。
“經歷超增長的團隊需要了解戰略目標和戰術目標之間的區別。當你推動增長時，目標應該變得不那麼戰術化，而更具戰略性，”他說。“當我們是一家規模較小的初創公司時，我們的運營非常有策略，我們的目標非常具體，比如‘在這一天在歐盟推出’。這很有效，因為這個團隊足夠小，能夠看到大局，並理解這一切是如何聯絡在一起的。但是隨著我們變得越來越大，我們不得不轉向更廣泛的戰略目標，比如“獲得1億使用者”，這給了團隊更多的迴旋餘地來找到實現這一目標的最佳方式。在一定的規模下，領導者沒有足夠的背景去深入，所以他們需要信任團隊來做正確的事情。這是有效的，因為隨著組織的發展，越來越多的人在思考你的問題，他們會想出更好的主意。”
原則3：用3D思維來想象缺失的東西
“如果你僅僅通過檢視組織架構來設計你的組織，你會出錯，”Srinivasan說。為了支援這一論斷，他指出了地圖學界一個意想不到的例子。
“大多數人依賴地圖，因為它們很方便，儘管地球是世界上更完美的代表。因為地圖是2D平面上的3D投影，所以它們給了你一個不完整的世界視角。因此，當你從舊金山飛往迪拜時，你可能會驚訝地發現自己正在接近北極，因為在地圖上並不是這樣。視覺化工具不能完全捕捉現實，”Srinivasan說。
“組織架構圖的工作方式也是一樣的。它們是平面渲染，忽略了團隊之間的微妙關係。它們代表兩個維度：層次結構和功能。它們會向你展示誰向誰報告，這有助於確定決策者，並知道如何調整。功能方面也很有用，因為每個團隊的相對規模顯示了公司正在投資什麼，”Srinivasan說。“但是組織架構圖並沒有向你展示團隊如何合作——或者不合作——的現實。大多數人看著組織架構圖，會問“我是否為這些團隊配備了足夠的員工？我是否有合適的產品團隊？’但是還有許多其他事情要考慮。團隊將如何合作，讓你最重要的產品上市？組織中各個部分是否足夠頻繁地溝通？你缺少什麼交叉依賴關係？”
組織架構圖中缺失維度的影響在快速增長期間尤為嚴重。“當你經歷超增長時，責任的明晰度開始急劇下降。有新的團隊、新的經理和一整波的新專案。不同視角的結合，2D和3D思維，可以幫助創始人捕捉超增長帶來的所有動態和挑戰，”他說。
這裡有兩種策略是Coinbase用於建立不同的視角，以3D方式檢視他們組織的：
繪製出工作是如何完成的。
作為另一個工具，Srinivasan使用了“工作地圖”，即人們需要如何合作來實現關鍵目標的架構。
“除了組織聊天之外，我還使用工作地圖來捕捉我們本季度要運送的每一件重大戰略物品，然後列出需要合作才能實現的團隊或個人。你幾乎總能發現一些有趣的東西，”他說。“也許你看到一個人出現在所有這些列表中，你會意識到，‘好吧，這個人在三件最重要的事情上，她將如何完成這件事？’或者你注意到兩個團隊需要密切合作來完成這個即將到來的專案，但是他們實際上坐在完全不同的樓層，他們很難有效地合作，”Srinivasan說。“你仍然需要一份組織架構圖，但是如果你看一下報告架構、需要完成的工作以及串門所需的人員，你會更全面地瞭解你的組織實際上是如何合作的。”
永久保留你的架構。
工作地圖有助於揭示可能需要重組的更深層次的架構問題。
“幾乎可以肯定，隨著規模的擴大，你需要重組一兩次，但是大多數初創公司在這方面等待的時間太長了，”Srinivasan說。“我認為人們通常沒有足夠快地重組，以應對超增長期間不斷變化的優先順序。在早期，你可以擺脫或克服你的組織架構限制，所以這很容易理解。但是，當你處於這種高壓環境中時，你需要團隊集中精力，增強力量。”
以下是在實踐中如何工作的概述：
業務部門是跨職能的產品團隊，為一組特定的客戶構建產品。“這些團隊通常有工程師、產品經理、營銷人員和總經理，”Srinivasan說。
核心團隊是在非產品領域工作的深層次職能專家，他們組成業務部門，以職能專業知識支援他們實現目標。Srinivasan說：“資料團隊有資料分析師、工程師和機器學習專家，其中一些人組成了業務部門，另一些人則作為一個職能團隊來構建機器學習平臺。”
服務團隊構建內部產品或平臺，通過解決最常見的問題來幫助業務部門更快地擴充套件。他說：“基礎設施服務團隊建造了Odin，這就是Coinbase團隊將程式碼交付生產的地方。”
原則4：把人放在架構之上，必要時可以組合團隊
在修改組織架構圖以適應超增長階段的同時，初創公司應該花更多的時間考慮進入這些架構的個人。
Srinivasan說：“在超增長期間，你需要建立新的團隊和新的領導職位，你自然會有一些難以填補的空白。創始人經常感到壓力很大，要求提前提拔某人，因為組織架構圖中有一個明顯的缺口，而這個人擁有最多的領域知識。但是如果他們不適合呢？將方釘插入圓孔並不能解決問題。提升一個效率低下的領導者會對你的公司造成比不平衡的組織架構更大的傷害。偉大的領導者在3D思維下思考組織，建立工作架構來補償組織架構，圍繞有能力的員工技能集進行構建。”
將你的組織對映到你的員工技能上，而不是試圖將個人融入組織架構中。
這些合併團隊領導人是如何出現的。
Srinivasan鼓勵處於超增長邊緣的創始人主動環顧四周，確定這些領導人。“雖然這種能力組合似乎很少見，但如果你回顧從Facebook到領英等成功的初創公司，總會有一些人扮演過這一角色。我敢打賭，大多數初創公司都有這樣的人，”他說。
下面列出了需要注意的屬性：
團隊合作者，而不是帝國建設者。這些人不是為了爭奪權力而擁有其他團隊。他們把公司放在首位，並認識到什麼是最重要的。他們去挑選一些他們從未想去做的領域，但是對於公司的成功很重要。
戰略溝通者。在向組織其他成員傳達概念和戰略時，過度索引的人是你應該利用，並讓他承擔更多工的人。找一個能看到森林中樹木的人，他可以成為推動其他人也這樣想的力量倍增器。
領域知識。能夠在超增長的混亂中接管另一個團隊的領導者需要在這方面有一定水平的操作知識。他們不需要以任何方式成為專家，但是如果你讓一個根本不懂工程的人來管理，那就很難解決問題。