理解騰訊的兩個支點，看騰訊到底有沒有TO B基因？
“因其時而惕，雖危而無咎矣”。——《周易》
在許多人的眼中，騰訊似乎是一路“躺贏”的。因為，不管你在網際網路的哪個細分領域創業，你都會發現，騰訊在前面等著你。
甚至於，“聽黨的話跟騰訊走”，曾經一度是網際網路創業者的“共識”。
但最近似乎風向變了：“騰訊沒有夢想”，“誰在殺死騰訊”等類似的聲音開始出現。真相又如何呢？
在即將迎來20週歲之際，騰訊啟動了自己第三次重大組織架構升級的大戰略。作為一家市值一度達5000億美元量級的網際網路企業，騰訊的一舉一動都會被業界和社會廣泛關注，因為它是中國網際網路的龍頭與“教科書之一”，理解騰訊，某種程度上相當於瞭解中國科技企業的變化及未來脈象。
在騰訊12歲的時候，馬化騰曾表示，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會遭受致命一擊。
《周易》有云，“終日乾乾，與時偕行”，此番變革的騰訊，實則是中國網際網路業的一個分水嶺。
階躍
網際網路的世界裡，最近的事兒不少。
不久前的教師節，馬雲高調宣佈正式卸任阿里巴巴董事局主席，由現任集團CEO張勇接任。
在馬雲宣佈“禪讓”之後的第10天，9月20日上午九點半，美團點評迎來高光時刻。在交易所，王興當天不知是意氣風發還是“遲來的愛”，卯足了勁敲響港交所的大銅鑼。
開門紅，市值一度突破500億美元大關，王興認為，在不遠的將來，美團點評會衝刺千億市值，成為僅次於騰訊和阿里的平臺級企業。業界據此認為，王興鳴鑼某種程度上具有里程碑的意義，其奏響的不僅是美團點評“八年抗戰”的凱歌，更是網際網路新一代集體的群像崛起。
在今年掀起的網際網路第三次上市浪潮中，小米、美團點評的掛牌，讓港股連續迎來“大藍籌”，港交所正越來越像中國的“納斯達克”。在他們身後，走在準IPO路上的還有今日頭條、滴滴、螞蟻金服等超級獨角獸，他們都是獨立於BAT之外的網際網路獨立星雲。
正如學者秦朔所描述的，BAT和TMD的年代，一個是與中國同步，一個是與矽谷同步。他們不僅立足中國大市場，而且致力於實現這個大市場的網際網路化。他們被競爭壓力和海量使用者需求所倒逼，產生了更多本土化的技術創新與模式創新。
另外，不得不提的還有拼多多和趣頭條的閃電“走紅”。它們以前無古人“光速”登陸股票市場，躋身於新一代網際網路企業行列。更為重要的是，它們都選擇了進一步深化到“底層社會”，以技術和模式的向下滲透，迅速取得了相當的“成功”，將網際網路商業模式創新的“寸勁”盡顯無疑。
王興、程維、張一鳴、黃崢等無疑是網際網路新一代的佼佼者。與80前創業家相比，更年輕的他們似乎可以用更短的時間成就公司，並進而成為在BAT之外的新興力量。
反觀彼岸之美國，矽谷作為世界科技創新聚光中心已經很多年，英特爾、雅虎、微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜等長期以來成為全球網際網路創新的風向標。不過，近年來崛起的科技企業與中國相比，除了特斯拉和正忙著為IPO鋪平道路的UBER，可謂顯得屈指可數了。無論是投資人還是創業者都正在形成一個共識——中國作為全球網際網路創新的中心正在崛起。
科技企業是中國新經濟的典型代表，也是中國創新活力的最主要標杆之一，時間線拉長，其代際成長的方式尤為明顯，猶如水波，技術是中心，一圈圈隨波盪開。
1999年，新浪、搜狐、網易開啟中國網際網路門戶時代；2009年，中國網際網路進入BAT巨頭稱雄的年代；2018年，美團點評、今日頭條、滴滴、拼多多等作為移動網際網路時代的新星崛起。
而下一個時代將駛向何方？
王興在港交所鳴鑼之前的簡短髮言中，特別鳴謝了喬布斯，是移聯網時代讓美團點評創造了奇蹟；而在華興資本IPO之際，包凡則好好感謝了一把時代。
回顧到幾個月前，PC時代立下汗馬功勞的聯想深陷投票門，中興晶片事件的陰霾剛剛消散。灰犀牛也好，黑天鵝也罷，在中美貿易戰的背景下，時代的命題總是錯綜複雜，即便如此，大國之間的較量態勢也終會日漸清晰。
科技企業創新是時代賦予企業的大變革使命，中國科技企業的創新活力也是中國經濟發展的一個基本面，轟隆隆的資訊革命時代，車到山前，科技企業又到了一個新的進階時刻。
回到騰訊此次組織機構調整升級，馬化騰表示，網際網路已經進入了下半場，下一個20年屬於產業網際網路。
話音背後，是所有的科技企業都即將轉場。
理解騰訊的兩個支點
夢想照進現實，“輿論”中的騰訊似乎是問題騰訊。
在政策監管、“頭騰大戰”、投行化、賽馬機制失靈等討論聲中，我們應該如何看待騰訊？應該如何看待騰訊此次的轉場？
2018年上半年的成績單：騰訊營收增長39%為1472.03億元，淨利潤則為425.53億元，較去年同期增長30%。
其二季報顯示，季度總營收為736.75億元，其中網路遊戲收入為252.02億元，社交網路增值服務收入為168.67億元，網路廣告業務為141.10億元，支付相關服務及雲服務收入為174.96億元。各項業務收入分別佔比約35%、22%、20%和23%。
從資料的角度，騰訊沒有失速，依然保持著強有力的增長，看不出來什麼“不好”的問題，想必是戰略的問題了。
但是，股價確是有了不少的下跌，目前的股價已較年初下跌超過35%；相較於恆生指數跌幅的20%，確實多跌了不少。
截止10月9日，騰訊正展開自己第21次股票回購，累計耗資超過7億港元。
從明面上看，回購動作莫過於短期提振，但拉長一下時間線，騰訊上次的股票回購則發生在4年前，回購之後，是騰訊收入和股價的持續增長，箇中的邏輯，值得推敲。
單從短期盈利性與股價表現，顯然不能成為理解騰訊的支點，真要理解騰訊，繞不開的是騰訊的戰略、商業模式、核心競爭力等基礎原點。
事有本末，物有終始。執果不如先溯因，不妨先回到騰訊一路的歷史沿革尋找答案。
在騰訊的歷史上曾經有過關鍵的三大戰役。
第一大戰役是2004年與MSN之戰，在這場戰爭中，確定了QQ在PC時代的IM領導地位，也是這個時候，馬化騰在產品驅動、技術驅動、使用者服務&體驗驅動的三大能力中，堅定了要走使用者服務和體驗驅動的路子。這也是目前我們看到的騰訊的C端基因基礎奠定。
第二大戰役是2008年遊戲之爭，在魔獸、盛大的主場陣地中，騰訊憑藉《穿越火線》《地下城和勇士》進入了遊戲業務，找到盈利模式的同時，騰訊在遊戲市場的地位也樹立了。此外在QQ農場等QQ增值服務等探索下，QQ的社交化在與遊戲的結合也很好地完成了。
另外一場戰爭則是赫赫有名的（2010年）3Q大戰。
3Q大戰是騰訊戰略決策的關鍵節點。在“打完仗”後，馬化騰提出騰訊進入半年的修整期。在公關部的主導下，騰訊在北京、三亞及杭州等城市組織了10場專家座談會來“診斷騰訊”，共計72位網際網路專家與會。當時列出騰訊的“三宗罪”：1.抄襲大王，缺乏創新；2.走自己的路讓別人無路可走；3.壟斷平臺，拒絕開放。
而在會診之前，馬化騰則組織了16名高管討論：“什麼是騰訊開放能力？”現場的每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。討論的結果，17個人定下了兩個核心能力：一個是流量，一個是資本。
這便是其後騰訊把“流量”和“資本”作為頂層戰略同時開放的源頭。也正是由此開始，騰訊決定“把半條命交給合作伙伴。”
再後來，“連線一切”的戰略設計在2013出爐，騰訊“要成為中國主流系統的一個聯結器”，騰訊的戰略是以“流量+”為核心的邏輯路徑。
戰略決定組織，組織決定執行力，此次騰訊的組織架構調整的相關源頭正是在於這個戰略。
那麼，理解騰訊今天面臨的質疑，其實只需要兩個支點就夠了：一個是騰訊“流量+”的戰略邏輯；另一個則是投資，投資是否能構成騰訊的核心競爭力。
“流量”已當然是騰訊的護城河，QQ、微信、QQ空間及內容線都是流量的源頭，它成為了騰訊戰略出發的原點，連線並助力合作伙伴；投資則是在“流量+”的戰略上，壘出來的一道道新的城牆。
目前，騰訊的投資身影幾乎無處不在，電商、出行、外賣、零售到內容資訊、票務等行業的頭牌均有騰訊資本力量裹挾其中，也形成了網際網路企業的合縱之勢。
流量&模式
“當初做米聊和騰訊賭的就是時間差。若騰訊一年後才有所反應，米聊勝率是50%，時間縮短到兩三個月，米聊應該100%會死掉。”在雷軍的口中透露出米聊的命運，可謂人算不如天算。
2011年1月微信問世，比米聊僅僅晚一個月。在賽馬機制的作用下，騰訊總辦決定把PC端所有資源迅速向微信傾斜。即便是當時，要錢給錢，要資源給資源的小米的米聊，以及在後的，阿里的來往，網易的易信，360的口信，都無一例外地成為陪跑物件，最終無一成功，一部移動社交大敗局。
自此，拿到移聯網IM船票的騰訊，一路開掛。
從最早的QQ，到現在的微信，依託IM起家的騰訊建立起了自己的流量城堡，在龐大的社交平臺流量的加持下，捆綁遊戲娛樂業和內容資訊，僅憑藉社交和遊戲、內容三大業務撐起了偌大一個企鵝帝國。回首望去，一切似乎毫不費力。
“誰能定格一座正在噴發的火山。騰訊就是一座還在不斷噴發的火山”。吳曉波在《騰訊傳》中看到騰訊產品的爆發力。時至今日，微信的價值依然還在不斷地深挖，微信小程式的紅利才剛剛開啟。
持續的產品創新為騰訊贏得了網際網路時代長跑的籌碼。根據騰訊最新財報資料顯示，騰訊/QQ月活躍賬戶數達到8.03億，微信和WeChat的合併月活躍賬戶數達到10.58億，QQ空間月活躍賬戶數達到5.48億。微信和QQ構建起了騰訊流量王國，此外還有QQ郵箱、騰訊音樂、騰訊視訊等垂直細分領域的億級應用。
從業務角度看，騰訊是一個社交+遊戲、內容公司，通過社交平臺獲得流量，然後通過遊戲、增值服務和廣告的方式賺錢。
2014年3月10日，對馬化騰來講是一個值得慶賀的日子，這一天，騰訊成功牽手京東，以2.14億美元的代價，換取了京東15%的股份，同時騰訊有權利在京東上市時繼續認購5%的股份。當然，騰訊給出的條件也是相當誘人，QQ網購、拍拍的電商和物流部門併入京東；京東持易迅少數股權，提供微信和手Q客戶端的一級入口位置等等。
騰訊正式確立了一條“曲線救國”的道路——通過投資來盤活流量，來進軍自己不擅長的領域。京東開了一個好頭。緊接著，我們看到的是，美團點評、滴滴、拼多多等系列投資，似乎騰訊和阿里在OTA、生活服務、視訊、音樂、地圖等等領域展開的軍備競賽。
從戰略層面，不難發現，投資是騰訊模式的階躍或者說是核心競爭力之一，而不是“投行化”的錯位。
微信和QQ作為國內最高頻，最剛需的社交產品，其構建起來的社交帝國，讓騰訊在移聯網時代的通行證上寫上了三種能力：
首先，使用者觸達的能力。微信和QQ是擁有近20億月活使用者的流量高地。此外，QQ空間、瀏覽器、應用寶、騰訊音樂、QQ郵箱、騰訊視訊、閱文集團等多款億級使用者的產品。每一個App在細分領域裡，幾乎都是國內大哥級的應用。這樣一個完整領先的產品序列，猶如一個八爪魚，具有很強的使用者觸達能力。
網際網路的生意本質上是一門流量的生意，有了龐大的流量基石，騰訊系產品自然而然能夠帶動起來，流量導往遊戲、規劃中的新產品、投資的新產品，更容易獲得勝算。
如此一來，在投資上，騰訊就有了極大的話語權，例如廣告定價權、投資收購優先權等，更重要的是，它所投資的每一家企業，都會或多或少地送去一臺流量的“發動機”，利用騰訊系龐大的流量匯入，變成被投企業的助力者。
巴菲特就特別青睞有著優先權的公司。
其次，資源整合的能力。從整合上下游產業鏈能力出發，騰訊連線包括開發者、使用者、合作伙伴等在內的力量。比如遊戲，從端遊、頁游到手遊，從直播平臺、遊戲開發商到AR/VR遊戲平臺，從WeGame平臺、極光計劃、T-GIF基金到微信小遊戲、手Q玩一玩等全系列業務形態。可以毫不誇張的說，在遊戲產業，騰訊已經包圍了整個產業渠道鏈條，是個名副其實的“遊戲王國”。
第三，基礎技術能力，在包括騰訊雲、大資料、LBS、移動支付、安全等領域裡，騰訊都有著深厚的技術積累及產品落地的能力。比如通過微信的活躍資料、支付的資料，以及合作電商的資料、平臺的資料等，這些基礎能力奠定了騰訊未來向產業網際網路道路上的基礎。
以上三方面的能力，讓騰訊在移聯網時代實現了人與人的連線，人與內容的連線，人與服務的連線。因為微信，騰訊似乎是移聯網時代最大的贏家。
那麼，騰訊的“投行化”是否真的是投行化？是否是個危險的動作？
在提及騰訊投資阻礙業務創新這個問題，騰訊投資管理合夥人之一李朝暉曾表示，把投資業績和自由業務放在對立面上完全不對。騰訊投資和業務有非常強的協同和相互促進關係。那麼，投資和業務是否能夠形成自洽和他洽則是需要探討的一個問題。
不難發現，騰訊的投資佈局是以社交為中心的，圍繞QQ和微信兩大核心流量分發基地，在大文娛、電商、金融、O2O、教育、醫療、工具、企業服務甚至硬體領域延展開來佈局。
騰訊遊樂城的核心引擎是社交流量，以社交關係鏈為依託，逐漸進化成一個連線人、硬體和服務的生態系統。在流量基礎上的投資驅動，當然是騰訊的核心競爭力。李朝輝所強調的業務協同，本質上是實現流量轉化。如果沒有投資，騰訊沒有辦法快速切入遊戲、社交等主營業務之外的領域，電商就是一個很好的例子。同樣，如果沒有投資的介入，微信支付就無法迅速進入這些領域發揮作用，騰訊的勢能就無法煉就。
有人將騰訊的投資模式形象地稱之為“三板斧”。第一板斧，騰訊不要控股，但佔股都在20%以上；第二板斧，把相關資源打包送給戰略合作者；第三板斧，給豐厚嫁妝，即移動端入口。
其實，從賦能的角度來說，騰訊真正做到的是開放、共享，因為它的基因裡是對人進行連線。
騰訊有沒有To B基因？
網際網路生命週期經歷了PC時代、移動網際網路時代，下一個時代的號角是產業網際網路，也就是未來商業實現線上化、網路化和智慧化。當網際網路向B端的演進過程中，大資料、人工智慧、區塊鏈將是未來角逐的重點，然而，有一個不可繞開的因素：基因。
“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”騰訊劉熾平如是說。
從移聯網向產業網際網路進階過程中，無非要從金融、雲端計算和AI三個方面實現突破。社交關係鏈在支付、金融領域的延展能夠很好的說明騰訊的競爭優勢。
先看支付、金融。過去五年，客觀上似乎是微信支付和支付寶攻防的五年。
2014年，微信紅包橫空出世。被馬雲稱之為“偷襲珍珠港事件”的微信支付，給PC時代無往不利的支付寶帶來前所未有的危機感。據騰訊官方資料顯示，2014年春節，從除夕到初八，超過800萬用戶參與了微信搶紅包活動，超過4000萬個紅包被領取，平均每人搶了4-5個紅包，最高峰期間1分鐘內有2.5萬個紅包被搶走。
微信紅包給騰訊帶來了什麼？
2014年1月29日，在香港上市的騰訊控股股價高漲5.77%，當日市值增加540億港元，微信紅包的爆火是當之無愧的功臣。僅僅在微信紅包公眾賬號上線的第四天，就有內部人士透露“微信紅包活動已經綁定了一億銀行卡使用者”，對此，有人調侃騰訊，“微信一個晚上幹了支付寶8年的活”。
此後，微信及財付通如得神助，步步蠶食移動支付的市場份額。2013年財付通的市場佔比還低於10%，可四年後，這一比列提升到39.5%，此時支付寶的市場份額為53.7%。更為恐怖的是，根據相關資料顯示，財付通和支付寶的不重疊使用者中，僅使用微信支付的使用者佔到約21%，而支付寶的使用者中只有4.3%。
由此可見，移動支付融入社交關係鏈之後展現出可怕裂變能力，一個人用微信發紅包，他就可能帶動周圍的一撥人開通微信支付。以點帶面，輻射成網，即時通訊軟體的即時性效應顯示出驚人的威力。此威力的終極在於通過社交關係鏈實現了人與人的連線。
“連線一切”才是騰訊的終極戰略。
網約車是移動支付線上下場景爭奪的第一站。2013年年底，支付寶率先和快的打車推廣移動支付功能，緊接著微信支付則和滴滴打車合作，繼打車之後，在餐飲外賣、旅遊、生活服務、出行等各個領域中，都有阿里和騰訊角逐的身影。
從人與服務的連線，更能明顯的看到騰訊的投資在起作用。即使在轉向產業網際網路的下一個階段，其底子依然是對使用者、對人的連線才是根本，我們看到騰訊一路的歷程中，從社交關係鏈撕開口子，向電商轉化，向生活服務轉化，向出行做轉化，這樣的轉化更為有效。因為企業端的自由度更高，騰訊的流量變成有效流量，這是一個雙贏的格局。有了連線B端的能力，開啟金融和雲的市場便是水到渠成的事情。
騰訊此次組織架構調整將原來的7大事業群調整優化為6大事業群，其中新增“雲與智慧產業事業群（CSIG）”和“平臺與內容事業群（PCG）”兩大事業群，裁撤“移動網際網路事業群（MIG）”、“社交網路事業群（SNG）”、“網路媒體事業群（OMG）”三大事業群，將業務分拆進現有的6大業務群組內。
去年年底，馬化騰在員工大會上曾說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”醞釀了一年的騰訊組織架構調整已經出爐，當然，不會僅是事業部的合併裁撤，而是僅僅開了個頭，後面的大調整顯然仍在路上。
騰訊聯結器的定位，以平臺和基礎設施的角色幫助傳統企業更好地利用網際網路技術開展工作，要成為對各個業務線上的“助力者”，這才是TO B的意義 。
當然，近二十年積累的“問題”並非一蹴而就。不過在我們面臨的偉大的、急劇變革的時代裡，騰訊已經邁出了一隻腳，而且邁得依然淡定而低調。