經典理論| 詳解數字供應鏈主計劃（Master Planning）基本原理
從對DP（Demand Planning）需求計劃與S&OP銷售與運作計劃分析決策的結果是供應鏈主計劃（Master Planning），屬於供應鏈APS模組之一，其主要目標是使物料在整個供應鏈中實現同步流動，其主要為有效利用生產、運輸、供給能力、季節性庫存以及平衡供給與需求提供了制定中期計劃決策的方法。同步化的結果是生產和配送部門可以減少相應的庫存水平。如果沒有供應鏈主計劃的集中控制，為了確保源源不斷的物料流動就必須增加大量的緩衝庫存。通過降低生產和配送數量的變化程度，協同供應鏈主計劃能夠減少這些安全緩衝庫存。
為了有效同步化物料流動，決定如何使用供應鏈中各個實體可實現的生產能力是非常重要的。由於供應鏈主計劃能夠制定中期決策，在制定決策時至少要考慮一個季節週期才能夠平衡所有的需求高峰。我們需要最小化庫存、加班工作、生產和運輸各項總成本，同時制定出有關生產和運輸數量的決策。
作為供應鏈主計劃的結果，我們獲得了生產計劃和排程、配送和運輸計劃以及採購和物料需求計劃的目標指令。例如，生產計劃和排程必須考慮每個供應鏈主計劃時期末所計劃的庫存量和按照規劃時間所保留的生產能力。使用特別的運輸線路和運量就是配送和運輸計劃指導原則。
然而，在所獲得的詳細資料基礎上實現最優狀態是不可能的，也是不可取的。供應鏈主計劃需要分別將產品和原材料彙總成產品類別和原材料類別，並需要將精力主要集中於瓶頸資源上。這樣不僅會減少資料量，也會減少中期資料的不確定性和模型的複雜性。供應鏈主計劃應當集中制定，並應該週期性地進行更新。
一、問題難度
基於需求計劃的需求資料，供應鏈主計劃會為所有供應鏈實體制定一個總的生產和配送計劃。瞭解可實現的生產能力和不同生產與配送階段之間的依賴性是非常重要的。這種為整個供應鏈制定的計劃將帶來物料的同步流動，但並沒有在這些實體間產生大量的緩衝庫存。為了有效地利用供應鏈主計劃，我們有必要將生產量和運輸量分開，並在不同的階段生成這些量。此外，我們還要求中間產品和產成品是可儲存的（至少在幾個時期內），其目的是通過建立庫存來平衡各個部門間的能力。因為供應鏈主計劃是決策性的計劃，我們只能期望從具有較低產出變化的生產流程中得出合理的結果。
如果在生產資源上出現了瓶頸問題，我們將不得不評估下面這些可選擇的生產方式：
1、在早期生產，而這樣會增加季節性庫存
2、在可替換的生產地生產，這樣會帶來較大的生產成本或較高的運輸成本；
3、在可替代的生產模式下生產，這樣生產成本會很高；
4、從供應商那兒購買產成品，但這樣帶來的成本要比自己生產的成本高；
5、超時工作以完成指定的需求量，但這樣會帶來生產成本增加，也可能出現額外固定成本。
瓶頸也可能出現在運輸過程中。這時，我們就必須考慮下面這些可替代的運輸方式：
1、在早期生產並運送產品，而這樣會增加配送中心的季節性庫存；
2、利用具有不同運送能力和成本的可替代運輸方式來配送產品；
3、從另一個配送中心將產品交付給客戶。
要想以最優的方式來解決這些問題，我們必須將供應鏈作為一個整合整體來考慮，並考慮所有相關成本和約束條件，以集中化（centralized）的理念來提出解決方法。否則，分散考慮的方法會造成在其他地方產生瓶頸問題和產生次優解決方法。
為了提出可行的目標解決方案，我們有必要理解預期的概念。這一概念應當能夠預測低階決策制定程式的（總）結果，這一結果是在供應鏈主計劃範圍內儘可能準確地從給定的目標方案中得出的。該預測的複雜程度應當比在低計劃水平上執行完整計劃的複雜程度低。
有關預期的一個簡單例子就是以一個固定的量來減少各時期的生產能力，使得我們能夠考慮批量生產中預期的準備時間。然而，在準備時間不同、並且依賴於生產組合的生產過程中，預期的概念可能並不十分準確，必須去尋找其他更適合預期準備決策的解決方法。
我們將用它來解釋供應鏈主計劃決策並說明它的效應、結果以及使用的資料。如供應鏈例子中有兩個生產地（工廠1和工廠2）和兩個配送中心（DC1和DC2）。每個工廠都在單階段流程中分別生產兩種不同的產品。客戶從他們當地的配送中心（DC1或DC2）獲得產品，這些配送中心通常由距離它們最近的生產地供貨。然而它們也有可能由位於另一個地區的工廠來供貨，但這樣的供貨方式會增加單位運輸成本。產成品的庫存全部放在DC1或DC2。每個工廠的正常生產能力是有限的，但也有可能通過超時工作，擴大這一生產能力。現在引入第三個生產地，那麼我們就必須要考慮一個多級生產問題以及各生產部門的生產能力限制。
二、計劃的時間跨度和時期
計劃的時間跨度是指制定的計劃所覆蓋的時間區間。選擇的計劃時間跨度要求至少能夠覆蓋一個季節性週期或它的整數倍，這一要求是非常重要的。否則，在一個季度內是不可能平衡所有生產能力的，因此，也就有可能不包含需求的高峰期。例如，如果需求峰期出現在一年的最後一個季度中，而我們的計劃時期僅僅考慮前半年，那麼在制定下半年的計劃時就不可能平衡這一峰期需求量。只有考慮整個季度週期，將會得出一個可行的計劃。
計劃的時間跨度可以分成幾個時期，所以稱之為時間容量單位（time buckets）。我們必須根據供應鏈每個階段的提前期來仔細地選擇這些時期的長度（通常為一週或一個月）。在容量導向（bucket-oriented ）的供應鏈主計劃中，利用潛在瓶頸資源的每個流程的提前期通常被定義為一個時間容量單位或它的一個整數倍。潛在瓶頸資源的高利用率可能會導致延遲（等候時間）。我們也有可能忽略了那些利用非瓶頸資源進行操作活動的提前期。因此，一個單位產品必須與它的前一個產品或後一個產品在同一時間容量單位中生產出來。這種不準確性可能會產生一些指令，而這些指令在較低的計劃水平上是不能被分解成可行的排程的的，但可能會帶來較短的計劃提前期。而另一方面，使用一個時間容量單位或它的整數倍通常會產生更恰當的指令，但會人為地延長計劃提前期。
使用更短時間容量單位的結果是能夠更準確的表述決策狀況和提前期的建模情況，但意味著計劃問題會更復雜。高的複雜性、未來時期內資料的不準確性以及收集資料開支的增加都加劇了準確性與複雜性之間的背反關係。只有使用適合時間容量單位才能夠為適合批量的產品做計劃，而不是為單個訂單或單個產品。
另一種可能是對不同的時期使用不同的時間長度。也就是說，第一段時朝的時間容量單位較短，這樣能夠針對現有的資料制定更準確的計劃。越接近計劃時間結束，所選擇的時間容量單位越大，我們常稱為週期滾動計劃，然而這種方法在對生產與配送階段之間提前期建立模型時會產生一定的問題。
為了在現有資料基礎上進行操作，我們有必要在不連續的時間間隔內更新供應鏈主計劃。因此，在新計劃的產生過程中應當考慮新的和更可靠的需求預測和已知的客戶訂單。在固定的時間跨度（frozen horizon ）內實施供應鏈主計劃，我們有必要查閱前幾期的資料，它能夠幫助我們平衡在前面提到的需求和生產能力。
三、決策
供應鏈主計劃必須處理庫存成本、生產成本、運輸成本和生產能力擴張成本之間的平衡問題。相應的生產量、搬運量或儲存量也需要在供應鏈主計劃過程中確定。
生產量（每一個時間容量單位和產品類別）主要是由生產成本和可實現的生產能力來確定的。如果生產量依賴於生產能力的擴張，那麼應當在供應鏈主計劃中將生產能力的擴張作為決策變數來建立模型。供應鏈主計劃不僅需要制定生產能力計劃，也需要制定關係工廠、倉庫和客戶的運輸能力計劃。只有在生產批量包含了不止一個時期需求量的情況下，我們才在供應鏈主計劃中考慮有關生產準備和生產轉換的決策。否則，這一決策將由生產計劃和排程來完成，而在供應鏈主計劃中只預測準備期。
運輸能力僅僅為從A地運到B地的運貨量確定了一個框架，但是也需要對運輸能力（每個產品類別和時間容量單位）決策進行詳細的說明。通常來說，在中期計劃中要考慮線性運輸成本。因此，我們只可能確定運輸量，而不能確定單個運輸方式的具體裝運情況。我們將會在配送和運輸計劃中考慮詳細的運輸情況問題。
如果生產量和運輸量已經確定了，庫存水平也就確定了。庫存變數是用來解釋庫存持有成本的。如決策變數是：
1、每一種產品、每一時期、每個工廠的生產量；
2、從工廠到DC的每條運輸線路上，每一種產品、每一時期的運輸量；
3、每一種產品、每一時期、每個DC的最終庫存水平；
4、每個工廠每一時期的加班工作量。
四、目標
在最小化總成本時供應鏈主計劃的模型必須滿足幾個約束條件。影響目標函式的那些成本依賴於決策狀況。在供應鏈主計劃中，這些成本並不需要像財務系統中的成本一樣精確，只要利用它們能夠找出最經濟的決策就可以。我們可以用－個簡單的例子來說明這一點。
如果在兩種產品的生產過程中出現了同一種瓶頸，那麼我們只需要知道這兩種產品中哪一種產品每單位生產能力所生產產品的庫存成本最低就可以了。庫存成本最低的產品將首先儲存，而不管“準確的成本”怎樣，只要成本之間的關係是合理有效的就可以。
在大多數供應鏈主計劃中，組合產品能夠分別儲存在不同的工廠和多個DC中，因此，庫存持有成本（例如佔用資金、搬運成本）也是目標函式的一個部分。此外，也要考慮生產能力擴張的問題。在目標函式中需要考慮相應的成本。同時，不同工廠之間的可變生產成本也不同，因此它也是供應鏈主計劃流程的一部分。如果需要在供應鏈主計劃中制定批量決策，那麼將生產準備的成本考慮進去也是必要的。
如果將供應鏈主計劃的模型的作用延伸到優化供應決策，那麼供應商之間的不同價格也需要納入目標函式中。
生產-配送網路的每一個階段都通過運輸與供應鏈中的其他實體聯絡起來，這一運輸聯絡又涉及到運輸成本。通常來說，在中期供應鏈主計劃中只考慮每次運輸的線性可變成本率和足夠的提前期情況。
如目標函式最小化下列各項的總和：
1、生產成本；
2、庫存持有成本；
3、加班工作所帶來的額外成本；
4、運輸成本。
五、資料
供應鏈主計劃從各個系統中獲得資料。描述計劃時間跨度的每一時期內每一種產品（類別）需求量的預測資料就是需求計劃的結果。
需要組合每一潛在瓶頸資源（如機器裝置、倉庫、運輸）的能力。如果公司僱用了能夠確保可得性達到100％的第三方物流供應商，就不需要再對運輸能力建立模型。但是如果在成本費率增加的情況下需要擴張運輸能力，就有必要考慮這一額外運輸量和各自的成本費率。為了計算必要的生產能力，需要將生產的有效性以及生產係數納入模型。
所有產品（類別）的物料構成了模型中物料流動的基礎，並提供了投入-產出係數等資訊。對於每一儲存地點（如倉庫、在製品庫存）來說，我們需要為每一種產品（類別）設定最低庫存水平（例如安全庫存和估計的週期批量生產庫存）和最高庫存水平（如貨架上的產品）。上面提到的所有成本因素都應當放入模型中。
如資料有：．
1、對每一時期的每一銷售區域的銷售和產品的預測；
2、每個工廠（機器設各）和每個時期的可實現正常生產能力；
3、每個工廠的最大加班工作量；
4、某一工廠生產產品的生產效率；
5、在每個DC中每種產品的現有庫存水平；
6、每個DC中每種產品的最低庫存水平。
六、結果
供應鏈主計劃的結果是得出決策變數的最優值，這些值是其他計劃的指令。一些決策變數只具有計劃特徵，並且永遠不可能像在其他計劃中確定的更詳細值那樣可以（直接）應用（例如，在生產計劃和排程模組中制定的生產量計劃）。
因此，最重要的結果是計劃出所使用的生產能力（每種資源（類別）和運輸連線的每個容量單位內），以及每一時間容量單位末期的季節庫存量。這兩點都不能在短期計劃中確定，因為它們需要在考慮整個季節週期的情況下才能計算出來。生產能力是生產計劃和排程的輸入值，每一供應鏈主計劃時間容量單位末期的季節庫存量（可能加上額外的其他庫存量）設定為具體進度安排的最低庫存水平。
還需要在短期不受影響的凍結時期（frozenperiod）內做出有關生產能力擴張的決策。同樣的情況也適用於具有較長提前期的特定物料的採購決策或以基本協議為基礎購買的特定物料的採購決策。
如結果是：
1、季節性庫存量，每一時期在每個DC中每種產品最低庫存與計劃庫存水平之間的差距；
2、每一時期每個工廠應當保留的加班工作量。
七、建立模型
供應鏈主計劃都是用具有連續變數的線性規劃（LP，Linear Programming）模型來描述的。然而，某些約束條件（分別包括二元變數和整數變數）的出現必然會將LP模型轉變成更復雜的混合整數規劃（MIP，Mixed Integer Programming）模型。
必須瞭解建立供應鏈主計劃模型的步驟，瞭解它的複雜程度是如何依賴於已建模型決策的。此外，瞭解怎樣通過彙總以減少模型的複雜性，以及怎樣利用懲罰成本來尋找（可行）解。
儘管我們不可能廣泛地統計出所有可能的決策，但我們將說明覆雜性與大部分常見的決策之間的依賴性。與現實中的準確表現相比，供應鏈主計劃需要一定程度的標準化形式（也就是用來建模的約束條件、目標值等等），至少對某一行業來說是這樣的。因此在調整某些引數（也就是成本、BOM和運輸線路、正常的生產能力等等）之後，使用供應鏈主計劃就可能得到可行的解，而不用建立新的數學模型或使用新的解題方法。
第－步：建立巨集觀層次上的模型
在第一步中，建立有關主要客戶、主要供應商和供應鏈中生產與配送地點的模型。這些實體由直接的運輸鏈連線起來。在一些APS專案中，運輸鏈是作為實體而不是直接的連線來建立模型的。作為這一步驟的結果，我們得出了供應鏈所有實體的一個一般網路。
如針對兩個工廠（工廠1和工廠2）和兩個配送中心（DCI和DC2）建立模型。也就是說，它們的位置以及可能的型別（例如生產實體和配送實體）是確定的。然後確定主要的供應商（S）和主要客戶Cl，…），這裡的供應商（S）並不代表潛在的瓶頸，因此，在這一步中不應該明確地針對它建立模型，顧客代表了供應鏈中產品的需求。最後建立運輸的模型。如果不存在運輸限制，則運輸鏈代表兩階段之間一個簡單的提前期。
第二步：建立微觀層次上的模型
供應鏈中每個實體都能夠在第二步中建立更詳細的模型。我們應當為每個實體或每條運輸線路針對所有可能變成瓶頸的資源建立模型，並對每一產品類別和專案（種別）定義內部物料流動和潛在瓶頸的能力。我們通過確定每一流程的物料輸入和輸出來建立產品類別和專案種別之間依賴性的模型。表給出了—些選擇出來的特徵，可以在APS專案中建立有關這些特徵的模型。包括銷售、配送、儲存、生產、採購等優化特徵。
第三步：建立計劃框架模型
最後一步是定義計劃的框架。對計劃框架的定義包括定義資源一覽表、啟發式方法的規劃戰略和最優值框架。規劃戰略可能包含怎樣產生第一個可行解和如何獲得改進解；最優值框架包含目標函式各個部分（庫存成本、運輸成本等等）的不同權重，例如，處於增長態勢的市場可以選擇促進產出的最優值框架。促進產出的一個方法是為擴大生產能力的懲罰成本設定一個較小的權重，併為無法滿足需求的懲罰成本設定較大的權重。
可以用線性規劃法來求解。唯一的目標是最小化庫存、生產、加班工作和運輸的總成本。計劃框架將指導供應鏈主計劃針對目標函式的各個部分使用無特殊權重（或相同權重）的LP求解。
八、模型的複雜性
模型的複雜性與優化模型所需執行的時間是（強）相關的。正因為如此，瞭解哪種決策帶來模型的哪一種複雜性就顯得尤為重要。因此，我們有可能就準確性與執行時間之間的平衡系做出決策。對模型的準確性要求越高，所需制定的決策越多。但是這意味著增加了執行時間和收集資料的開支。
在供應鏈主計劃模型中需要考慮的主要數量決策變數有生產量和運量。對這些量來說，在資料的彙總層次上通常可以不考慮它們的整數值問題。它們主要用來保持潛在瓶頸資源的各項能力。因為它們都是各項能力的粗略記錄，所以從整數值中概括出它們的值是合理的。如果可以部分地使用各種生產方式和運輸方式，那麼還需要對每一種方式、每種產品以及每個時期的增加量做出決策。另一個重要的數量決策是庫存水平決策，可以根據前一期的庫存水平以及本期的生產量和運量得出。
只有在不可能使用全部正常生產能力或不可能增加某個供應鏈實體的生產能力時才需要制定能力決策。增強正常生產能力的一個方面是加班工作，這需要制定有關每種資源每一時期加班工作量的新決策。我們需要把增加的成本彙集到一起。如果在某一時期（針對某一種資源）引入了額外的生產轉變，就需要將轉變的固定成本（如生產轉變的員工成本）考慮進去，以制定二元決策。因此，問題就變得更復雜了。機器裝置的效能調整通常會導致非線性的最優化模型。因此，這類模型的計算能力以及求解的可能性都會急劇下降。
如有關生產和運輸流程的決策可以是使用替代路線的決策。它需要制定新的決策和收集更多的資訊，但這些都會增加模型的複雜性。然而，如果不能將生產量和運量分開，讓它們使用不同的資源（如從至少一個配送中心出貨交付），就得使用這一決策。與上面提到的不同方式下的數量決策相比，這種選擇方式必須制定額外的二元決策。
減少模型複雜性的另一種方法是彙總。彙總是指對時間、決策變數以及資料進行合理分組以減少模型和資料量的複雜性。在已彙總的組別中可以通過減少資料的變化來提高資料的準確性，並可以減少高計劃水平對資訊詳盡程度的要求。
除此之外，未來各時期的不準確性也會不斷增加。這種不準確性可以通過合理的彙總來平衡，例如在產品類別的需求中，如果一個種別中各個產品的預測誤差不完全相關，就可以通過合理的彙總來平衡。因此，彙總產品類別的能力要求（作為供應鏈主計劃的結果）會更精確，甚至對未來某個時期也是如此。
時間彙總是指將幾個短的時期合併成一個時間跨度較長的時期。例如，在日時間容量單位中執行供應鏈主計劃是不合理的，因為在未來的一年時間裡，要以足夠的準確性來蒐集這麼小的時間容量單位內（通常為中期計劃的時間跨度）的資料幾乎是不可能的。因此，我們通常在周或月時間容量單位中執行供應鏈主計劃。
也可以分解為不同的計劃水平來降低模型複雜性。但在不同的計劃水平上使用不同的時間容量單位區間，那麼使用分解過程將會引出從屬於計劃水平的各個時期制定的目標與更高水平的時間容量單位末期不一致的問題。為了解決這一問題，可以選擇在低計劃水平上改變計劃時間跨度以適應供應鏈主計劃時間跨度。
通常來說，決策變數彙總是指整合生產量。在供應鏈主計劃中，運輸量也必須彙總。建議將具有同樣生產成本、庫存成本和季節性需求的產品彙總為產品類別（product types），將具有相同生產準備成本和同一BOM的產品彙總為產品系列（product family）。供應鏈主計劃中一個主要問題就是在多階段生產過程中有關不具有同一BOM產品的彙總問題。BOM和運輸線路的相似性是非常重要的。在大部分實際案例中，一般來說大約20％的具有最低利潤產品構成了大部分產品種類。這些產品可以彙總到較少的種別中，而那些具有高利潤的產品應當非常仔細地、有選擇地彙總。
執行與所要制定的決策有關的彙總是非常重要的。如果某一供應鏈的生產準備成本忽略不計，那麼用相同的準備成本來建立產品類別也就沒有意義了。在彙總過程中，不能損失那些對供應鏈主計劃決策來說至關重要的產品特徵。
資料彙總是將生產能力、運輸能力、庫存能力、採購界限和需求資料進行分組。需求資料來源於需求計劃，我們應根據產品的彙總情況對需求資料進行彙總。尤其是在將資源彙總到資源種別中時不能不考慮產品彙總情況。在產品和資源的組合中應當儘可能減少它們之間的相關性。特別是在供應鏈主計劃中，除了生產能力和庫存能力還必須考慮運輸能力。由於決策變數和資料之間存在著各種各樣的相關性，應當同時對它們進行彙總。
供應鏈主計劃通過傳送指令和接收反應結果的方式與所有的短期計劃模及相互作用。此外，供應鏈主計劃還為協作和戰略計劃任務提供有價值的輸入資訊，例如中期採購計劃或在不同情景下使用的平均能力。
指令可以分成基本指令和二元指令。第一種指令通過給出一些約束條件直接影響基層模型（這裡是短期計劃）的決策空間，約束條件包括可實現的能力和每時期末的目標庫存。第二種指令通過設定一些成本引數來影響基層模型的目標函式。
短期計劃執行之後，供應鏈主計劃能夠從基層獲得一些反饋反應資訊。不可行的指令必須被消除或削弱。通過改變一些選擇的供應鏈主計劃引數，如可實現的最高能力，我們可以消除某些不可行性。為了避免大量指令反應的重複，應當根據給定的指令來預測基層模型這一層次計劃執行的結果。
最後，執行短期計劃排程後獲得的事後反饋資訊為供應鏈主計劃提供了輸入資訊。這一輸入資訊可能是現有庫存水平或持久能力可獲得性的變化情況。作為建立模型的一部分，我們應當定義一些動態耦合引數，例如指令規則引數、反應規則引數和事後反饋規則引數。此外，我們還應該指定耦合關係的型別（如最小、最大要求、相等）和轉移耦合規則引數的時間點。為了建立預期基層模型，還需要了解供應鏈主計劃中短期計劃決策的主要影響。例如，可以預期從生產計劃和排程中產生的批量和準備期。
九、使用懲罰成本
模型的求解是由目標函式中所選擇的成本控制的。若引入的某些成本超過了與決策相關的成本，則這些決策將會是虧損的。一般來說，決策中的相關成本不同於會計中使用的成本，例如我們只考慮可變生產成本，而不考慮資源的折舊或非直接成本的分攤。懲罰成本用來表示那些沒有在模型中明確的限制。供應鏈主計劃必須及時滿足所有需求要求。為了避免不可行的計劃，需求無法滿足就必須受到懲罰。同樣，如果沒有明確的考慮準備期，那麼由瓶頸資源造成的時間損失將用與這一時間損失相關的成本來給予懲罰。
為了能夠正確解釋目標函式的成本，區分會計成本和懲罰成本的是非常重要的。通常，懲罰成本的引數大大高於其他成本引數。為了獲得供應鏈主計劃的“正常”成本，這種成本區分是必不可少的，不僅僅是解的懲罰成本。
在其他懲罰成本中，下列懲罰成本可以列入目標函式：
1、用生產準備成本來懲罰瓶頸資源造成的時間損失；
2、無法滿足需求和延遲交付產成品與零部件的成本；
3、用增加生產能力（尤其是加班工作）的成本來明確地懲罰這種行為；
4、用額外生產成本來懲罰例如某一工廠低質量產品；
5、客戶個性產品過量庫存的懲罰成本。
十、制定供應鏈主計劃
正如我們前面提到的，供應鏈主計劃必須連續地進行更新，例如每幾周或每幾個月更新一次。因此，像實際庫存水平和新需求資料那樣新的並且是準確的資訊必須考慮進去。在執行一個新計劃之前蒐集所有相關資訊是必不可少的。由於資料一般都儲存在整個供應鏈的不同系統中，所以蒐集資訊是一項非常艱鉅的任務。然而，為了得到準確的計劃我們必須認真地完成這項任務。為了儘可能減少蒐集資料過程中的開支，我們建議使用整合自動化的程式來完成這一過程。
大部分跟供應鏈APS專案都提供了模擬可選擇模型的可能。我們可以建立幾個模型來驗證，比如供應鏈的結構或轉變的情況。此外，模擬模擬還可以用來減少制定決策的數量。在分析計劃、得出增加正常生產能力的方法後，我們可以使用決策變數的二元決策。
我們必須決定應該將哪個模擬可選擇的計劃釋出出去。也可以用人工來完成這項選擇任務，但主觀評估將影響決策。而另一方面，使用自動化的決策將避免那些沒有明確在模型中考慮的資訊（如主要客戶的資訊）的影響。我們必須將這些行為的結果彙總到一起，目的是為模型調整提供重要的線索。如果每時期的生產準備都作為一個固定的估計值來考慮，結果會導致不可行的分散的計劃，那麼就必須改變這個量。將供應鏈主計劃的指令傳輸給分散的決策機構後，就應該制定詳細的計劃並是可執行的計劃排程。
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