詳解馬雲的傳承計劃：合夥人制度讓阿里無“沒有2號人物”的難題
9月10日訊息，“教師節快樂”！阿里巴巴集團創始人馬雲以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾釋出公開信宣佈： 一年後的阿里巴巴20週年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。選擇在教師節這天公佈企業傳承計劃，馬雲自有深意。
他在公開信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。
這是老師馬雲深思熟慮、認真準備了10年的計劃。10年前，阿里巴巴建立合夥人機制，來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，以制度和人、文化的完美結合，讓公司得以健康持續發展。馬雲在信中說，正是在新型合夥人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的接班人體系。
10年準備，馬雲認為，阿里巴巴已經“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標誌著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
馬雲在信中說，要繼續傳承“讓天下沒有難做的生意”這個偉大的使命，就需要更多馬雲、數代阿里人去為之奮鬥，“我們建立的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎”。
馬雲得以從容地宣佈不再擔任董事局主席，從根本上源於他和阿里巴巴創始團隊親手建立的合夥人機制。正是這樣的制度，讓阿里巴巴不是一個馬雲基於個人魅力領導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合夥人群體來治理的開放經濟體。
源於這一套機制，馬雲在中國網際網路企業家中率先卸下了CEO的職務；也因為此，阿里巴巴將在明年完成董事局主席的更替。
1999年，阿里巴巴創業之初立下的願景之一是“活102年”。在這個快速變革的時代，一家企業要實現長遠的可持續發展並非易事，2009年，在阿里巴巴只有10歲的時候，這家公司就建立了合夥人制度。
2014年，阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信曾公開撰文闡釋阿里巴巴建立合夥人制度的考慮：“不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”
阿里巴巴對合夥人的要求頗高——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。5年前，馬雲在致全員信中指出，合夥人作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。
阿里巴巴的合夥人制度，在全球公司治理中是獨一無二的，也正因為此，這一制度在誕生之初曾受到外界非議，批評者認為這破壞了“同股同權”的平等原則，是出於創始人和公司管理層保持公司控制權的考慮。2014年，香港聯交所因為對合夥人制度的懷疑，錯過了阿里巴巴，阿里巴巴才由此遠赴美國上市。4年之後，香港聯交所終於不再墨守“同股同權”的舊例，而阿里巴巴合夥人制度的價值越來越清晰地顯現出來。
正如阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時所說的那樣：“我們從沒想過用股權結構的設定來控制這家公司，我們只想建立並完善一套文化保障機制”。這一套機制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅守和傳承，不因個人職務的變動而發生變化，也正是基於這個機制形成的合夥人團隊，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅定地執行阿里巴巴經濟體面向未來的戰略，讓客戶、公司和所有股東的長期利益得到實現。
對於許多企業而言，“沒有2號人物”不僅是外界的調侃和質疑，更是公司發展過程中難以迴避的“阿喀琉斯之踵”。然而，對於阿里巴巴而言，這早已不是問題。
馬雲在公開信中說，不再擔任董事局主席，是他深思熟慮、認真準備了10年的計劃。“我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊。”十年前，馬雲就問自己這個問題“如何保證馬雲離開公司以後，阿里巴巴依然健康發展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。
對阿里巴巴而言，人材文化體系和合夥人制度同樣重要。“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。”馬雲在公開信中這樣寫道。
2013年，馬雲卸任阿里巴巴集團CEO，這之後越來越少介入公司的日常管理，馬雲曾對媒體說：“做董事長主要就是要懂事”，今年馬雲甚至在阿里內部說，200億人民幣以下的投資就不用來找我。在阿里，這種體量的投資已完全放權給張勇的管理團隊。馬雲信任的不只是張勇個人，更是他親手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材儲備。
阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭體系，這一套體系不僅從微觀上關注個體的能力，更關注個體對公司價值觀和文化的認同。從更巨集觀的角度來看，阿里巴巴的用人具有極強的整體觀，阿里需要的是“猛將如雲”，而不是單純的個人英雄主義。
今天，阿里巴巴集團的管理層十分多元，既有和馬雲一起創業的“十八羅漢”，也有張勇、井賢棟、靖捷等有外資機構烙印的職業人，甚至還有石義德（Timothy A. Steinert）這樣的西洋麵孔。這些出身、背景、性格迥異的人，都能在阿里巴巴一展長才，這需要這家公司極強的價值觀感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合夥人有5年以上的司齡，不從外部延攬“空降兵”進入最核心決策層，其間深意不難理解，只有經過足夠長時間的淬鍊，一個強大的個體才能夠真正融入阿里巴巴這個龐大的生態，併成為這一生態的守護者。
今天，在阿里巴巴集團的36位合夥人中，已經有兩位“80後”——天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。現任的淘寶總裁蔣凡，甚至是一位“85後”的淘寶總裁蔣凡。在資深總監以上的核心管理人員中，“80後”佔到14%；而在阿里巴巴的管理幹部和技術骨幹中，“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。
馬雲執掌阿里巴巴十九年，不僅將阿里巴巴打造成一個生機勃勃的龐大經濟體，更建立了可以保障阿里巴巴長遠發展的合夥人制度。站在中國乃至全球商業的角度來看，阿里巴巴的合夥人制度也是公司治理史上的創舉，具有探索性意義。
合夥人制度不是一個簡單的人事制度，而是維繫阿里巴巴生態健康的一整套決策、人材和治理安排。合夥人制度著力解決那些對於中國乃至全球企業而言都感到棘手的問題。憑藉合夥人制度和獨特的人材機制和公司文化，“阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。”馬雲在內部信中這樣寫道。
一家創業公司如何能夠保持創業時的朝氣？合夥人機制將創始人提出的使命、願景、價值觀和文化變成一群人的共同堅守，創業的初心由此得以傳承。這個群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅持公司創業時的核心理念，公司就可以葆有活力。從B2B到C2C，從B2C到新零售，從雲端計算、大資料再到今天的智慧製造、金融科技，阿里巴巴的業務不僅在擴張，而且在不斷迭代，從合夥人到管理層再到基層員工，創新已經融入阿里巴巴的基因，“擁抱變化”不僅是公司價值觀的環節，更成為阿里人主動的選擇。
一家公司如何能夠選出接班人？合夥人機制形成了一個領導者群體，這個群體是開放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩定的領導層交替。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70後”全面掌權；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO並在一年半後接任董事長，在阿里巴巴合夥人機制下，成功的交接班不是偶然，而是常態。
一家公司如何能平衡短期利益和長遠利益？合夥人機制不僅確保了公司管理層的穩定，更保證了公司管理者對公司價值的內在認同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所幹擾，更堅定地執行公司面向未來的長期戰略，並最終為股東創造更高的長期回報。
一家公司如何能夠真正捍衛股東利益？合夥人機制從兩重角度充分保障了股東權益。嚴苛的遴選制度和對在公司任職時限的要求，讓合夥人不僅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的歷史與現實，深刻認同公司文化，具備守護公司價值觀的能力；而合夥人必須持有股份的治理安排，也使合夥人本身具有股東身份，使合夥人的利益和股東利益內在一致。
阿里巴巴在公司治理和人材培養上的探索和嘗試，迴應的是關於企業發展的那些最重要的終極問題。2014年蔡崇信在給港交所的公開信中說：我們歡迎針對“類似阿里巴巴這樣的新興企業，什麼樣的治理模式在21世紀更合理”的討論。實踐證明，正如馬雲在公開信中所說的那樣，阿里巴巴建立的合夥人機制創造性的的解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
阿里巴巴正在探索自身基業長青的一整套制度和文化體系，也同時給那些希望做成“百年老店”的其他企業帶來借鑑和啟示。越是放大我們的視界，我們越能夠理解馬雲的話：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命願景驅動的企業。我們建立的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”